Is uw supply chain crisis bestendig

Bedrijven worden altijd uitgedaagd om hun supply chain aan te passen aan de ontwikkelingen op de markt. Tijdens periodes van hoogconjunctuur, staan bedrijven ​​te popelen om productiecapaciteit af te stemmen op de groeiende vraag. Met recessie hield niemand rekening. Tot 2008.

Structurele recessie
Tijdens de financiële crisis die vijf jaar geleden begon, en een onvoorziene daling van de vraag over talrijke industrieën veroorzaakte, daagde dit de  supply chains meer dan ooit uit. Met name de verwerkende industrie liep ernstige klappen op als gevolg van de recessie. Sectoren zoals machinebouw, metaalindustrie en transport zagen hun klantorders teruglopen tot wel 42%. Het unieke aan deze crisis is dat deze mondiaal is, waardoor gehele supply chains werden bedreigd met ineenstorting.

Supply Chain Acties in moeilijke tijden
Beheersmaatregelen in moeilijke tijden zijn bekend en zijn in het algemeen in overeenstemming met de klassieke turnaround benadering. Deze acties omvatten belangrijke kostenreductie (inclusief overheadkosten), de invoering van zero-based budgetten, tot het inrichten van war rooms, en het herdefiniëren van netwerken. Het is echter van cruciaal belang om de trade-offs tussen tijdelijke en duurzame acties te begrijpen. Daarnaast is het belangrijk om plannen te maken voor het onvermijdelijke en de supply chain voor te bereiden op structureel moeilijke tijden.

Wanneer een middelgrote automotive leverancier in Zuid-Duitsland werd geconfronteerd met een aanzienlijke daling in de vraag, reageert het bedrijf snel. Een productievestiging werd gesloten, productievolumes werden verschoven naar lagelonenlanden. In het eigen land verdwenen hierdoor vele ervaren werknemers. Hierdoor werd de specifieke kennis die nodig was om nieuwe productielijnen optimaal te laten draaien niet goed overgedragen in de nieuwe productielocatie.
De productiviteit daalde ondanks een Lean manufacturering programma waardoor de kaspositie sterk terugliep van het bedrijf door enerzijds de reorganisatiekosten, dalende bruto marge [productie] en dalende netto marge door marktprijsdalingen. Het bedrijf kon met moeite van het faillissement gered worden.

Om dergelijke situaties te voorkomen zijn er een aantal zaken die essentieel zijn en parallel aan elkaar lopen.

• Inzicht in de werkelijke vraag.
• Controle en bescherming van Supply chain
• Het creëren van flexibele, Breathing Supply Chains
• Uitlijnen Voorraden om geld vrij te maken.
• De voorbereiding van de Up-Swing
• Agility

Inzicht in werkelijke vraag
Een belangrijke les uit de financiële crisis was dat een groot aantal bedrijven de ernst van de daling van de vraag hebben onderschat. Omdat het voorspellen van de vraag  het uitgangspunt van alle planning is (d.w.z., capaciteitsplanning, supply planning en productieplanning), is het cruciaal om de echte vraag te begrijpen.

Identificeren werkelijke vraag. Voor de meeste bedrijven was de zichtbaarheid van de echte vraag van de klant bijzonder laag. Dit werd veroorzaakt door een zekere mate van afzetzekerheid. Bij een oplopende conjunctuur is de koop en afzetbereidheid significant beter. Pas bij een recessie, als er scherpe keuze gemaakt worden, komt de werkelijke vraag bloot te liggen. Dan wordt ook duidelijk dat Sales teveel door budgetten wordt gedreven en komt het opportunistische karakter daarvan naar boven.

Communiceer regelmatig met klanten. Tal van bedrijven legde meer de nadruk op de korte termijn vooruitzichten in hun communicatie met klanten. Inkoopafdelingen zelf hadden vaak geen zicht over de volumes van opdrachten in de komende weken en maanden en ontberen inzicht in middellange termijn trends.

Stel  meerdere vraag scenario’s op. Vanwege het beperkte zicht, is een voorspelling voor een productlijn vaak moeilijk te verkrijgen. Het opstellen van scenario’s kan het inzicht in mogelijke afzet ontwikkelingen verbeteren. Dergelijke scenario’s houden rekening met vragen zoals:

Worse case scenario: stel dat de afzet met 80 procent afneemt?
Wat is het resultaat als al onze fabrieken in Frankrijk drie maanden zouden sluiten?
Wat zijn de totale voorraden van alle Europese klanten, en wat zouden onze business partners nodig hebben om al hun voorraden af te stoten?
Hoe lang kunnen we onze werknemers aanhouden, gezien de huidige orderportefeuille en het gebrek aan nieuwe vraag?

Controle en bescherming van Supply
Het onverwachte en de ernst van de recessie dwong veel bedrijven naar de rand van het faillissement. Terwijl de verkoop en de vraag een all-time dieptepunt bereikten, werden sourcing afdelingen geconfronteerd met een geheel nieuwe uitdaging. Het risico van het verliezen van de leveranciers en daarmee de stabiliteit van de supply chain.

Het gaat hier dus om risicomanagement van uw supply chain aan de sourcing kant. Daarin zijn drie elementen van wezenlijk belang. Het identificeren van leverancier criticality,  de controle van de leveranciers ‘financiële gezondheid’ en leveringstijden en het verzekeren van de overleving van uw kritische leveranciers.

Leveranciers criticality.Hoewel de meeste bedrijven een regelmatige risicoanalyse en management proces hebben vastgesteld, focussen deze processen meestal op de fysieke supply chain verstoringen zoals natuurrampen of stakingen. Het risico van het verliezen van de leveranciers naast de deur wordt vaak verwaarloosd. Daarom dient leverancier criticality te worden herwaardeerd op basis van het risico van insolventie van leveranciers. Welke kritische onderdelen en hoeveel volume hebben we van een leverancier? Welke alternatieve leveranciers zijn gecertificeerd? Welke volumes kunnen deze alternatieve leveranciers bieden?

Financiële gezondheid leveranciers. Daarbij kunnen verschillende soorten bronnen van informatie worden gebruikt zoals informatie van kopers over de snelheid waarmee de leveranciers bestellingen plaatsen en confirmeren of het aanvragen van eerdere betalingen, informatie uit bedrijfsbezoeken en de informatie uit media over bijvoorbeeld sell -en-lease-back deals of het verlies van belangrijke mensen om te begrijpen wat de “echte” situatie van de leverancier is. Daarnaast het driemaandelijks controleren van financiële staten van de leveranciers.

Naast de financiële gezondheid dient men ook de doorlooptijden van leveringen zorgvuldig te monitoren. Zeker bij een economische omslag.  Bij lage orderstromen worstelen leveranciers al snel met de bezettingsgraad van hun machinepark waardoor ze de levertijden gaan oprekken.

Het creëren van flexibele Supply Chain
Toen de vraag in elkaar zakte worstelde bedrijven direct met hun overcapaciteit en hadden moeite met de omvang van hun activiteiten op de korte termijn. Deze uitdagingen zijn vaak onvermijdelijk, omdat het netwerk ontwerp en strategische beslissingen zorgvuldig waren ingeregeld voor een zeer specifiek vraag – en groeiscenario.

Bedrijven dienen dus meer proactief rekening te houden met vraagonzekerheid en supply chains te ontwerpen die een brede vraag aankunnen. Met ademhalen bedoelen we dan supply chains die makkelijker kunnen schakelen tussen verschillende groei – en krimp scenario’s. Ook is dit een goed middel bij fluctuaties in meer reguliere operaties. Daarbij gaat het dan om: Het begrijpen van de effecten van schommelingen in vraag, het omzetten van vaste kosten naar variabele kosten en het definiëren van slimme contracten.

Begrijp de effecten van fluctuerende vraag. Een belangrijke taak in het definiëren van supply chains is om de capaciteit aan de vraag aan te passen. Daarom is het cruciaal om een goed inzicht krijgen in de effecten van schommelingen in de vraag. Bedrijven moeten bepalen welke acties moeten worden ondernomen op basis van de bepaalde vraag scenario’s. Dit dient onderdeel zijn de supply chain strategie.

Zet de vaste kosten om in variabele kosten. Uiteindelijk is het van cruciaal belang om de vaste kosten om te zetten in variabele kosten om de lagere productie te compenseren voor de afnemende marginale opbrengst. Bedrijven hebben vaak gesloten of ‘slapende’ activa met een lagere productiviteit. Een alternatief voor het verminderen van de vaste kosten betreft dus het verhogen van het gebruik van de “vaste” activa en arbeid door bijvoorbeeld insourcing. Daarbij dienen de incrementele kosten nauwlettend geanalyseerd te worden bij het verplaatsen van productie naar andere fabrieken.

Definieer slimme contracten. De definitie van slimme contracten met leveranciers speelt een cruciale rol in het creëren van de ademhaling supply chains. Veel bedrijven hebben gesloten langlopende contracten met leveranciers om te profiteren van kortingen. Echter, eenmaal opgesloten wordt men vaak volledig afhankelijk van de goede wil van de leveranciers.

Optimaliseren voorraden om kapitaal vrij te maken
Het verminderen van de voorraden, die aan specifiek service-levels voldoen, is altijd een belangrijke uitdaging voor de supply chain manager geweest. Echter, de beperkte beschikbaarheid van krediet tijdens de financiële crisis leidde tot een torenhoge rente voor het optimaliseren van voorraden, zodat bedrijven een vrij aanzienlijke hoeveelheid contant geld nodig hadden op korte termijn.  In een eerder blog heb ik beschreven wat de tien belangrijkst punten zijn voor het optimaal houden van uw voorraad.
http://addvise.net/hoe-optimaliseer-ik-mijn-voorraad/

De voorbereiding van de Up-Swing
Terwijl veel bedrijven nog altijd worstelen met de crisis en nog steeds hun supply chain aan het aanpassen zijn, zijn veel andere bedrijven al bezig met de toekomst. Daarbij richten die bedrijven zich op de volgende zaken: Het behoud en ontwikkelen van talent, de lange-termijn projecten en de kop capaciteit.

Behoud en talent ontwikkelen. Hoewel de lengte van de crisis onduidelijk was voor de meeste bedrijven, realiseerde veel bedrijven het belang van het behoud en ontwikkelen van talent gedurende de hele recessie. Omdat productieprocessen in veel landen complexer zijn geworden in de afgelopen decennia, is het belangrijk om deskundigheid vast te houden.

Lange termijn projecten. Veel bedrijven realiseerde zich dat de economische neergang ook kan worden gezien als een kans om op lange termijn initiatieven voor te bereiden, zolang er geen grote investeringen direct te hoeven worden gedaan. Tijdens de hoogconjunctuur groeien bedrijven vaak zo snel dat de inrichting van de complexe supply chain vaak te wensen over laat. Leveren is belangrijker dan optimalisatie. De economische crisis dwingt bedrijven tot herbezinning en krijgen engineers de tijd om de keten optimaal in te richten. Supply chain towers worden nu volop ingericht vanwege de structurele kostenbesparingen die het oplevert.

Kop capaciteit. Bij een sterke neergang in de vraag zijn veel bedrijven niet toegerust om kop capaciteit te bieden.[plotse vraagstijgingen] Hoewel leveranciers vaak capaciteit op stand-by houden voor dit soort scenario’s, worden toch veel bedrijven verrast en blijken zij teveel arbeid en activa te hebben weggesneden. Daardoor worden vaak tijdelijke krachten terug ingehuurd om de tijdelijke opslingering in de vraag op te vangen.

Being Agile
Veel bedrijven zijn onderuit gegaan in de crisis omdat zij niet de capaciteit hadden om hun supply chain tijdig aan te passen. Daarnaast verloren zij kritische leveranciers en kon men niet meer aan de vraag van de klant voldoen. Deze bedrijven bleken vaak hoge voorraad niveaus te hebben, weinig te investeren in toptalent en te veel gefocust op het realiseren van te hoge sales prognoses. Veel faillissementen waren te vermijden als bedrijven wat minder op een roze wolk hadden geleefd.

Ten eerste dienen bedrijven continue voorbereid te zijn op grote veranderingen in hun specifieke markt of in het algemene economische klimaat. Managers moeten zorgen voor transparantie van de vraag, mechanismes voor vroegtijdige waarschuwing die tot stand komen met behulp van interne en externe gegevens, en deze te delen met andere bedrijf functies, evenals met leveranciers en klanten.

Eeuwige groei bestaat niet
Daarnaast moeten bedrijven zichzelf voortdurend uitdagen en testen op hun vaardigheden om zich te kunnen aanpassen aan grote veranderingen in vraag en aanbod. Een waardevol instrument is een agility beoordeling van de supply chain om te bepalen of een bedrijf echt is voorbereid op een onvermijdelijke neergang. Dit behoort onderdeel te zijn van het risicomanagement van een bedrijf.

Bedrijven dienen meer dan ooit bezig te zijn met hun flexibiliteit en voorbereid te zijn op de dynamiek van de markt.  Eeuwige groei, zoals jaren werd gedacht, bestaat eenvoudigweg niet. Ook al kruipen we nu uit de recessie, een volgende is dan al in de maak. Wees voorbereid. Tref uw beheersmaatregelen ten aanzien van voorraad, flexibiliteit van uw supply chain, ontwikkel en behoud uw talent en wees kritisch naar budgetten en voorspellingen. Zorg daarbij dat U uw processen, markt,supply chain en uw klanten en leveranciers kent.