Risicomanagement

De financiële crisis heeft er voor gezorgd dat in het bedrijfsleven meer aandacht is gekomen voor risicomanagement. De crisis heeft vele bedrijven, investeerders en consumenten hard geraakt en een ongekende interventie van de overheid was nodig om een grote ineenstorting van de wereld economie te voorkomen.

“Risicomanagement is de identificatie, beoordeling en prioritering van risico’s (zoals gedefinieerd in ISO 31000 als het gevolg van onzekerheid over de doelstellingen, of het nu positief of negatief is), gevolgd door gecoördineerde en economisch gebruik van middelen teneinde het  minimaliseren, bewaken en de controle van de waarschijnlijkheid en / of het effect van ongewenste gebeurtenissen te beperken of het maximaal benutten van opportuniteiten. “

Enterprise Risicomanagement

De crisis heeft niet alleen gewezen op de financiële zwakheden van landen en bedrijven, maar ook de zwakte in reputaties. Tijdens een volatiele markt, kan de reputatie van een bedrijf de balans doen doorslaan. Uit onderzoek blijkt dat sinds de crisis begon, bij 31% procent van alle bedrijven hun risicomanagement bewustzijn steeg.  Met het beschermen van hun wereldwijde merk en reputatie als de belangrijkste focus. Gevolgd door de onvoorspelbaarheid van hun markten.

Enterprise Risicomanagement omvat ook de evaluatie van de hulpbronnen zoals menselijk kapitaal, producten en diensten, alsmede externe invloeden zoals overheidswetgeving. Aangezien de crisis een wereldwijde impact heeft en voortduurt, is een plots faillissement nog steeds een reele optie voor veel bedrijven.

De insolventie van bijvoorbeeld Edscha, leverancier van schuifdaken, dwong BMW om haar leverancier openlijk met extra betalingen te ondersteunen. Dit met het oog op een geplande nieuwe productie lancering die vast dreigde te lopen. De toenemende afhankelijkheden tussen leverancier en klant, mede te wijten aan preferred suppliership, verhoogt sterk de risico’s voor beide partijen. Beide bedrijven hadden geen afdoende risicobeheer processen geïnstalleerd om de kwetsbaarheid tijdig te identificeren.

Het mondiale karakter verstoort vele wereldwijde supply chains, die zo complex en uitgebreid zijn, dat de traditionele risicomanagement niet langer voldoende is. Wat nodig is, is een nauwkeurig controleproces van leveranciers, functies, processen en financiële stromen in de gehele supply chain. Als bedrijven de noodzaak begrijpen van een zichtbare operationele supply chain, dan kan inzicht in een transparante financiële supply chain niet achterblijven.

Hoewel er al heel wat statistieken aanwezig zijn in de wereldwijde supply chain, missen deze vaak de onderliggende oorzaken die de supply chain kan verstoren. Dit geldt speciaal voor supply chains, die oplopen tot meer dan 4 tiers. Er is meer focus nodig op prijs escalaties of volatiliteit. Veel bedrijven vertrouwen blindelings op de grondstoffenstroom. En ook als is het bedrijf niet direct betrokken bij de grondstoffenvoorziening, uw voorgangers in de supply chain zijn dat wel. Dergelijke veranderingen worden uiteindelijk doorvertaald met een opslingereffect in de richting van uw positie.

Het is niet ongewoon dat binnen de supply chain functie bedrijven gericht zijn op discrete informatie voorziening. Binnen één functie controleert men directe materialen of diensten, en is de aankoop hiervan onder toezicht van professionals die uitgerust zijn om de strategische leverancier en de risico’s te beschrijven. Maar dergelijke informatie wordt zelden cross-functioneel gedeeld.

Veel bedrijven richten hun aandacht en energie op de leverancier, die er niet in slaagt de standaardovereenkomst na te komen. Zaken als kwaliteit van het product of het niet tijdig kunnen leveren. Die leveranciers worden vaak gezien als de kritisch. Een dergelijk eenzijdige benadering kan uw risicobeoordeling  vertroebelen. De centrale vraag zou moeten zijn: Wat zou er gebeuren als mijn leverancier voor de komende paar maanden niet kan leveren. Welke alternatieve bronnen zijn er. Wie beheert en is eigenaar van product tooling?  hoe langdurig zijn product kwalificatie cycli, wat is de geografische impact van het bedrijf? Het risico en het strategisch belang is bepalend voor de vraag of een leverancier kan worden ondersteund. Vandaar dat het kan worden beschouwd als een groot risico voor de continuïteit het bedrijf.

Altman Z-Score.

Als financiële informatie beschikbaar is en u wilt niet te vertrouwen op subjectieve citaten en verslagen van analisten, kan men de Altman Z-score toepassen. Deze score, die in 1968 werd geïntroduceerd door de Universiteit van New York, past 5 financiële verhoudingen op een schaal van 0-5. Hoe lager de score, hoe hoger het risico. Het evalueert Working Capital tot en met het balanstotaal, ingehouden winst naar de totale activa, het verdienvermogen voor rentebelasting aan de totale activa, de marktwaarde van het eigen vermogen naar de boekwaarde van de totale liabilitities. Hoewel de score een algemene voorspeller is, het kan zeker helpen Supply Chain managers helpen bij het kwantificeren en het rangschikken van leveranciers op mogelijke financiële risico’s.

Identificeren van het risico van uw leverancier is één ding. Interventie is een andere. Vaak zijn bailout bedingen aanwezig in de contracten met leveranciers, maar een dergelijke handeling kan vaak de laatste druppel zijn voor uw leverancier.

Chrysler, voorafgaand aan zijn eigen faillissement vroeg tot  50% korting aan zijn leveranciers, met inbegrip van Aradco Management, een tier 1 leverancier. Met meer dan 90% van zijn inkomsten afhankelijk van Chrysler, kon Aradco niet tegen dit enorme verlies van inkomsten. Omdat men niet tot overeenstemming kon komen en een gerechterlijke uitspraak in het voordeel van Chrysler uitviel, blokkeerde uiteindelijk een vakbondsblokkade Chrysler pogingen om aan zijn onderdelen te komen met alle gevolgen van dien.

Typisch een noodlijdende leverancier die plots zonder liquide middelen kwam te zitten. Verdere acties die hun cashflow zou verminderen, zoals Chrysler deed, resulteert in een onmiddellijk faillissement. De inspanningen dienen dus gericht te zijn op vermindering van de directe cash out. Zoals het verminderen van het vaste contractbasis van werknemers, hard bezuinigen op de reiskosten, verminderen communicatie kosten, elimineren van de niet-recurrente kosten, met inbegrip van lopende rechtszaken kosten. Zulke drastische bezuinigingen geven op korte termijn verlichting in de leveranciers kasstroom. Verder zal de leverancier op zoke moeten gaan om een nieuwe lagere base line Fte kosten te realiseren.

Het is tijdens een wereldwijde crisis aan te raden om samen te werken met uw verontruste leveranciers en hun schuldeisers om op korte termijn hun cashflow positie te verbeteren . Verdere dient kostenreductie zich te richten op het herstel van de winst en de organisatie van de leverancier in lijn te brengen met een nieuwe toekomst bestendige visie die aansluit op goed risicobeheer van de supply chain.