herfst

Hoe realiseer ik organisatie verandering?

Organisatie verandering is een continue proces van vallen en opstaan. Het belangrijkste element daarbinnen is het begrijpen van de emotionele impact op mensen.

De wereld verandert.
Een van de belangrijkste kenmerken van het huidige tijdsgewricht is dat de veranderingen zich in een steeds hoger tempo voltrekken. Onder invloed van technologie, sociaal, milieu, overheid en klant gedrag, zien bedrijven zich genoodzaakt hun strategie en de inrichting van hun organisatie, continue te veranderen. Voor werknemers betekent dit dat hun positie, prestatie en verantwoordelijkheden doorlopend ter discussie staat. Voor de meeste mensen brengt dit zoveel onzekerheid met zich mee, dat het niveau van weerstand toeneemt.

En niet alleen de snelheid van verandering neemt toe, ook de wijze waarop verandering wordt doorgevoerd wijzigt van ‘continu veranderen’ naar transformaties. In het laatste geval worden veel veranderingen extern afgedwongen, vind in een korte tijdsperiode plaats maar kent ook een hoger risico als het gaat op acceptatie. Dit type veranderingen wordt veelal door externe bureaus doorgevoerd bij organisaties.

Cycle of change.
Wanneer een organisatie verandering in zet moet het rekening houden met de emoties die dit met zich meebrengt. Voorwaarde daarbij is dat de  verandering gebaseerd is op goed feitelijk onderzoek en vooraf bij stakeholders voldoende steun kent.

veranderingscyclus

  • Optimisme: In deze fase accepteert men de noodzaak tot verandering. Vaak is men zich bewust van de tekortkomingen van de organisatie op basis van intern of extern onderzoek.  Men realiseert zich echter niet wat de verandering op individueel of team niveau inhoudt.
  • Pessimisme: Het project of verandering is ingezet. Snel genoeg komen de lijken uit de kast die door hun aantal en problematiek, sterk demotiverend werken. Er zijn niet direct oplossingen voorhanden waardoor het vertrouwen en het overzicht snel daalt.
  • Hoopvol: Voor verschillende problemen worden nu oplossingen gevonden. De stress op een aantal belangrijke zaken is gedaald door de systematische aanpak. Data wordt steeds betrouwbaarder en kan concreet als stuurinformatie gebruikt worden.
  • Vertrouwen: Het overzicht komt terug. Aantal grote obstakels zijn overwonnen. Er gloort licht aan het einde van de tunnel. Veranderingen fysiek zichtbaar en voelbaar. Mensen worden bewust  van de voordelen.
  • Tevredenheid: Al is het eindresultaat anders dan voorspeld, het voldoet toch aan de verwachtingen in termen van tijd, geld en gerealiseerde verbetering. Veel angst bleek ongegrond.

Bij het doorlopen van de cycle of change zijn drie elementen van groot belang.
Leiderschap: Verandering dient uitgedragen te worden door het bestuur van de organisatie. Zij zijn net zo goed deel van de cycle of change. Betrokkenheid en aanwezigheid binnen de organisatie gedurende het hele proces is van essentieel belang. Juist tijdens de Pessimisme fase onderscheidt de leider zich en neemt waar nodig het voortouw.
Feiten: zorg voor een goede basis van onderzoek waarop de verandering is gebaseerd. Laat de feiten voor zich spreken. Toon leiderschap als er sprake is van afwijking en accepteer deze. Rigide vasthouden aan planningen die ingehaald worden door de realiteit, is een opmaat voor totale mislukking van de verandering.
Emotie: Verandering is dan wel een onvermijdelijk gegeven. De bijbehorende emoties zijn dat ook. Niet alleen bij de werknemers maar ook bij management en executives.  Wees hiervan bewust. Verandering is een iteratief proces.

Type reacties
Afhankelijk van het individu, zijn positie en de fase waarin de verandering zich bevindt, wordt men als bestuurder geconfronteerd met verschillende vormen van verandering.

Ontkenning: Meest voorkomend in het begin van het proces. Het individu hoopt dat het overwaait of het niet zijn probleem is. Vaak vertoont dit individu een overmatige neiging tot het weg rationaliseren van het probleem of reageert onverschillig.  Zorg in deze situatie dat uw business case goed onderbouwd is. Sta open voor de opvattingen van het individu. Geef duidelijk aan wat wel en niet verandert. Maak ook duidelijk dat het proces wel doorgang vind en dat voor alle betrokkenen, samenwerken de beste oplossing is. Ontken niet dat het moeilijk gaat worden. Elke verandering doet pijn.

Boosheid: De eerste problemen doemen zich op en het individu neemt de “zie je wel” houding aan. Pogingen tot sabotage en terugtrekken uit het team. Zorg in deze gevallen dat emotie en feiten gescheiden worden. Voorkom een blaming game discussie. Geef individu ruimte tot afkoelen. Toon betrokkenheid en begrip maar zorg dat het team niet ‘besmet’ wordt.

Onderhandelaar: De meest listige omdat het individu voorwend de verandering te omarmen, maar feitelijk via de achterdeur probeert tegen te houden. Focus op de korte termijn problemen, maak hier bijvoorbeeld een lijst van, en handel deze stapsgewijs af. Geef het individu een duidelijk rol in dit proces. Sta toe dat het individu zijn eigen keypoints terugziet en kan oplossen.

Depressief: Individu dat de verandering niet kan bijbenen of niet kan overzien. Voelt zich verloren en niet gehoord.Vaak neemt het ziekteverzuim toe, te laat bij meetings en weinig tot geen inbreng in discussies. Zorg voor meer interactie met deze werknemer. Maak duidelijk wat zijn positie en rol is. Toon aan dat zijn rol van belang is. Hoe kan het individu een significante rol spelen. Zorg dat zijn rol in het team duidelijk wordt en dat deze herkenbaar is.

Acceptatie: In de laatste fase van het project, switchen de meeste werknemers naar acceptatie. Er ontstaat dan synergie tussen de werknemers. De team prestatie schiet omhoog. Zorg dat de leden hun erkenning krijgen van hun werk. Gebruik hun om de nog achterblijvende werknemers te stimuleren en te begeleiden. Als leiderschaps rol is coaching de beste methode.

Succes factoren.
Bij verandering zijn er verschillende factoren die het welslagen van het project ondersteunen. De belangrijkste daarbij is wel een duidelijk visie en goed leiderschap. Vanuit het bestuur van de organisatie moet duidelijk gecommuniceerd worden wat de doelstellingen zijn, de noodzaak voor verandering en de voordelen die het oplevert. Communicatie binnen de organisatie is van essentieel belang. Niet alleen over de formele organisatie ontwikkeling maar ook over de emoties, de vragen en onzekerheid die het meebrengt. Dit is randvoorwaardelijk om de betrokkenheid en motivatie van de werknemers op het gewenste niveau te krijgen.

Valkuilen.
Er zijn een aantal  belangrijke valkuilen waardoor veranderingen mislopen.

  • Te langdurig. Transformatie processen onderscheiden zich van continue processen door hun beperkte tijdsduur. Transformaties die langer dan 9-12 maanden duren, verzanden door het verlies aan focus. Mensen zijn niet in staat over zo’n lange periode, enthousiast en gemotiveerd te blijven.
  • Gebrek aan urgentie. Als het niet duidelijk is waarvoor de verandering noodzakelijk is, zal de wil tot veranderen marginaal blijven
  • Geen draagvlak. De verschillende stakeholders binnen de organisatie dienen wel te erkennen dat de verandering noodzakelijk is. Dat zegt op zich nog niet hoe die verandering plaatsvind.
  • Gebrek aan visie. Het is een open deur maar niet minder waar daarom. “Als u niet weet waar U heengaat, weet U ook niet of U op de juiste weg zit.”
  • Communicatie. Of het gebrek daaraan. Dit kan nooit te veel zijn. Wees wel bedacht dat u op de juiste momenten die juiste informatie verspreid.
  • Obstakels. Bij het vaststellen van een nieuwe visie zullen er ongetwijfeld obstakels op organisatorisch of financieel vlak opdoemen. Obstakels die veeal alleen door het bestuur aangepakt kunnen worden. Laat dit niet liggen. Investeer in uw organisatie.
  • Planning. Het lastige bij veranderingen is de onzekerheid over resultaten en ontwikkeling van het project. De betrouwbaarheid van uw planning staat dan vaak ter discussie. Echter, helemaal niets plannen levert 100% onzekerheid op. Accepteer de marges, wees daar duidelijk over. Naarmate het project vordert, neemt de betrouwbaarheid toe.
  • Verankering. Om structurele resultaten te behalen is verankering in de organisatie een vereiste. Training en opleiding van personeel in de nieuwe manier van werken, is daarbij een sterk hulpmiddel. Zorg ook dat de verandering in de cultuur van de organisatie wordt opgenomen.

Gebrek aan betrokkenheid en motivatie bij personeel is de grootste valkuil. Een organisatie is een verzameling van mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Is dit doel niet duidelijk, wordt deze niet breed nagestreefd of ontbeert het de benodigde competenties binnen uw organisatie, dan zal de organisatie haar doelen niet verwezenlijken. Elke verandering die u dan doorvoert zal dan stranden in goede bedoelingen.