Hoe optimaliseer ik mijn voorraad?

Veel bedrijven worstelen elke dag met het optimaliseren van hun voorraad. Wat vaak ontbreekt is een doelgerichte en structurele aanpak van de voorraad. In onderstaand artikel de belangrijkste stappen die een vast onderdeel dienen te zijn van voorraad optimalisatie.

Nummer 1: Pareto

Alhoewel alom bekend, wordt een Pareto vaak slecht uitgevoerd. Het classificeren naar A-B-C categorieën [80%-15%-5%] op basis van waarde blijft een heikel punt. Ook omdat de samenstelling van voorraad continue wijzigt en dus de Pareto opnieuw uitgevoerd moet worden. En ja, dat is precies wat U moet doen.

Vertegenwoordigt de A categorie 50% van uw voorraad? Zo niet, dan heeft u niet genoeg voorraad voor deze items. Een aanzienlijk deel van de inventaris met een lage vraag [B-C] kunnen problemen veroorzaken zoals product run-outs  en een verouderd voorraad beeld  geven.

Voor de tweede grafiek, classificeert  uw de items op basis van volume. Bereken vervolgens de verkoop voor elke groep. Nogmaals, representeert 50% van uw omzet de A categorie? Zo niet, dan is uw voorraad uit balans.  Twee simpele analyses geven een uitstekend inzicht waar de problemen zitten in uw voorraad en zijn het startpunt voor verder analyse en optimalisatie van uw voorraad.

Nummer 2: Verminder replenishment doorlooptijden

Dit kan belangrijk zijn voor grondstof doorlooptijd of doorlooptijden tussen de interne lagen van uw distributienetwerk. Breek deze doorlooptijd in drie componenten: de verslagperiode, de productie tijd en transport tijd.

• De verslagperiode is de tijd vanaf het moment dat de behoefte wordt geïdentificeerd wanneer de bestelling stroomopwaarts wordt verzonden.
• De fabricage is de tijd vanaf het moment dat de bestelling wordt verzonden tot het product beschikbaar is om te verschepen.
• Het vervoer is de tijd die nodig is van de beschikbaarheid tot het materiaal wordt ontvangen en beschikbaar voor gebruik op de volgende locatie.

Zoek uit hoe lang, en hoe variabel deze drie componenten zijn.

Zijn er manieren om de verslagperiode te verminderen? Moet u wachten tot het einde van de maand om een bestelling te plaatsen? Langere perioden kunnen veroorzaakt worden door systeem beperkingen; kunnen deze beperkingen worden overwonnen? Kunnen wekelijkse cycli worden gereduceerd tot dagelijkse? Vaak zal een leverancier minimale hoeveelheden eisen zodat hij op die manier U tot groeperen van producten dwingt. Kan dit minimum dus worden teruggebracht zodat de bestelling  sneller kan worden verzonden en daarmee ook de mogelijke overtollige voorraad terugbrengt [overbestelling problematiek]

De fabricage tijd bevat de periode van uw leverancier bovenop de werkelijke productie tijd. In het algemeen is deze langer dan de productie tijd. Kunt u samenwerken met uw leveranciers om hen te helpen hun doorlooptijden te verminderen? Begrijp U hun beperkingen. Mogelijke oplossingen zijn: van tevoren bepalen van toekomstige behoeften, een groter bereik prognose en vaste cyclus aanvulling.

Voor de het transport tijd geldt: gebruik snellere vervoerswijzen of  verlicht knelpunten bij verzending / ontvangst. Kortere en minder variabele doorlooptijd vergen minder voorraad. Als u een veiligheidsvoorraad hanteert, zal de verlaging  de vierkantswortel van de verminderde tijd zijn. Een 25% doorlooptijdverkorting is gelijk aan een 13% veiligheidsvoorraad reductie.  Een dag minder in het vervoer is uiteindelijk gelijk aan een dag minder voorraad in de pijplijn.

Nummer 3: Herzie ordercycli / hoeveelheden

Kleinere en meer frequente bestelhoeveelheden vertalen in minder voorraad.  Is er voldoende capaciteit om omschakelingen te vergroten door een hogere cyclus ? Kan capaciteitsverlies worden vermeden door producten met een lage vraag minder vaak te produceren?  Is er verlies van transport efficiency door om te schakelen naar kleinere partijen? Wat betekent dit voor de werklast bij de distributiecentra? Het bepalen van orde frequenties is een van de belangrijkste variabelen van uw supply chain. Het kan invloed hebben op bijna elk aspect van uw supply chain. U dient een grondige kennis van uw supply chain kosten en mogelijkheden alvorens U deze strategie doorvoert, die gebaseerd is op ToC van Goldratt.

Opties zijn onder meer: ​​het verminderen van setup-tijd en kosten, re-evaluatie van de kosten van het aanhouden van voorraden, het begrijpen van opslagprocedures  in het magazijn, het begrijpen van de arbeidinzet, transport en voorraadbeheer kosten en bijbehorende trade-offs. Terwijl het doel het verminderen van de voorraad is, kan het mogelijk zijn dat het tegenovergestelde waar is; oplopende orderhoeveelheden op sommige punten kan aanzienlijke algemene besparingen opleveren in de gehele keten.

Nummer 4: Verbeter uw forecasting

Veel mensen houden niet van het “F” woord. Maar elke organisatie, groot of klein doet aan Forecasting op haar eigen manier. Zelfs als uw productie regel is; “te maken wat we gisteren verkocht hebben” of “aan te vullen tot x,” een toekomstgericht beeld van de vraag ligt besloten in het bepalen van hoe veel te kopen en hoeveel op voorraad te houden. Terwijl iedereen weet dat de prognose altijd verkeerd zal zijn, is het mogelijk om minder verkeerd te zijn. Of zoals het spreekwoord zegt: “Ik ben liever ongeveer juist dan precies onjuist.” Vaak beginnen verbeteringen met simpele wiskundige prognosemethode zoals exponentiële afvlakking versus regressie versus Winters. Dat zou eigenlijk de laatste stap zijn .

Er zijn 3 elementen van belang:

• Zijn de invoergegevens  relevante drivers van de vraag? Als marketing of sales uw vraag beïnvloeden door middel van prijsstelling en promotie-activiteit en U houdt hier geen rekening mee, dan zal uw prognose volkomen verkeerd uitvallen. Dus begrijp uw proces en de wijze waarop u zelf de vraag beïnvloed met welke actoren.
• De gegevens moeten nauwkeurig zijn. Als je voorspellingen baseert op zendingen, maar zendingen komen niet overeen met de klantvraag en de data (op basis van niet beschikbaarheid en backorders) is vertekend, dan is uw uitkomst niet betrouwbaar. Dus garbage in, garbage out.
• Beoordeel de forecasting methode. Als u de juiste input heeft en de data is nauwkeurig geeft de forecasting methode een juiste uitkomst. Maar dit hoeft nog niet een goede uitkomst te zijn. Als U lineaire regressies gebruikt bij een snel en sterk fluctuerende vraag, zult u achter de feiten aanlopen.

Nummer 5: Elimineer verouderde voorraad

Hoeveel verouderde voorraad heeft u nog liggen in uw magazijnen? Wie neemt er verantwoordelijkheid hiervoor? Of is het omdat het bedrijf het niet kan “veroorloven” dit kwartaal de verouderde voorraad af te schrijven?  Opschonen van uw magazijnen van incourante voorraden is verstandig operationeel beleid en resulteert  in een goede financiële situatie op lange termijn. Hier kunnen boekhoudregels slechte procesregels blijken te zijn. Als U nu niet de verouderde voorraad opruimt, zal het alleen maar blijven groeien. Verouderde voorraad wordt een steeds substantiëlere deel van uw totale voorraad en legt een financieel kapitaal vast in de boeken die onjuist is.  Hoe langer u wacht, hoe groter de klap uiteindelijk zal zijn. U zult niet het eerste bedrijf zijn dat hierdoor in zeer grote financiële problemen komt.

Nummer 6: Centraliseer uw voorraad

Over het algemeen geldt dat vele en verspreide magazijnen meer voorraad aanhoudt dan de totale vraag strikt genomen vereist.  De belangrijkste oorzaak hiervoor is de veiligheidsvoorraad die per magazijn wordt aangehouden. Als vuistregel geldt: Als het aantal magazijnen met een factor 4 toeneemt, neemt de veiligheidsvoorraad met een factore twee toe. {SQR[magazijnen}

Als centralisatie mogelijk is, kan een vermindering van de bestelhoeveelheden mogelijk zijn. Door te bestellen op slechts een locatie, kunt u in staat zijn om uw bestelling frequentie te verhogen, waardoor U de totale bestelhoeveelheid kan verlagen.

Mogelijk kan uw bepaalde items lokaal neerleggen omdat grootschalige centralisatie  vaak niet mogelijk is. De centralisatie versus distributie overwegingen is een van de grootste supply chain uitdagingen. Het vereist een intensieve analyse van klantvraag tot aan leveranciers mogelijkheden. Echter, U heeft wel vaak de mogelijkheid om centralisatie te benutten maar dan meer op een adhoc basis. Kan U veiligheidsvoorraad centraal aanhouden en dagelijks een replenishment uitvoeren op uw lokale distributie centra.? Kunnen reserve onderdelen centraal aangehouden worden en alleen op spoed basis gedistribueerd wordt? Accepteren klanten verschillende leadtimes afhankelijk van het product en de urgentie?

Nummer 7: verlaag uw service levels

U zult meteen afwijzend reageren als ik dit schrijf. Maar toch. Laat ik het anders zeggen. Hoe goed kent U uw klanten en hun servicevraag? Welke service vragen ze precies in algemene zin maar ook specifiek. Zeker als het gaat om leadtimes en beschikbaarheid. Heeft uw klant de zending in een keer compleet nodig of is deellevering onder bepaalde condities mogelijk? Kunt U de voorraad verlagen door in delen te produceren en te verschepen. Veel bedrijven produceren complete batches die worden opgeslagen en dan pas verzonden worden. Daardoor is er een significant tijdsverschil tussen het eerste moment van productie en de feitelijke verzendingsdatum. Dit kan betekenen dat U een order in meerder batches moet opdelen. [Lean Manufacturering]

In veel gevallen zijn leadtimes verkort niet zozeer omdat dit voor de klant proces strikt noodzakelijk is, maar omdat u de concurrentie de loef wilt afsteken. Wat ook de reden mag zijn. Overleg met uw klant en zoek naar wat kritisch is voor hun proces. U kunt daarbij zelfs besluiten om de besparingen te delen met de klanten die meewerken aan uw traject.

Nummer 8: verlaag SKU aantal

Heeft u  klant-specifieke SKU’s? Zijn identieke producten verpakt en anders opgeslagen? Kunt u het maatwerk uitstellen tot het laatst mogelijke moment. Klant specifiek maken van producten tot het allerlaatste punt [koop effect], kan  aanzienlijke besparingen realiseren op uw voorraad. Dit kan betekenen dat u het verpakken of assemblage in het distributiecentrum moet neerleggen, maar de besparingen kunnen de moeite waard zijn. U bent dan zelfs in staat om sneller te reageren op verandering in de vraag van de klant.

Is er substantieel deel / SKU proliferatie? Heeft u de 2-count, 4-count, 6-count en 8-count packs in voorraad? Samenwerken met sales en marketing op dit punt, kan U in staat stellen de winst te verbeteren door het elimineren van pakketten die geen significante invloed hebben op de omzet van allen. Elk deel reductie zal helpen om ruimte vrij te maken in het magazijn, vereenvoudigt productie planning  en zal de voorraden beperken.

Nummer 9: Verminder variabiliteit van vraag en aanbod

Een moeilijke taak. Laten we eens kijken naar een aantal manieren om de variabiliteit van de vraag te verminderen. Is het mogelijk om voorraad te verminderen of te elimineren die alleen bestaan om aan quota te voldoen? Het breken met ‘het einde van hun periode verslaving’  is zeer pijnlijk. Ook het beheren van de daaruit voortvloeiende speling in de supply chain is kostbaar. Dit is een uiterst moeilijke gewoonte om te breken en vereist ondersteuning vanuit de top van uw organisatie.

Zijn er nog andere manieren om klantenorders af te vlakken? Bestudeer de grootste pieken in uw historische vraag. Waardoor worden ze veroorzaakt? Als je deze patronen in de toekomst kan veranderen, zal uw volatiliteit veel minder zijn. Of, kunt u ze van planning loskoppelen als zijnde discrete gebeurtenissen?

Aan de aanbodzijde, heeft U leveranciers die zich kunnen committeren aan een strak tijdschema? Een langere gemiddelde doorlooptijd met minder variabiliteit kan beter zijn dan gemiddeld een korte doorlooptijd met veel variabiliteit. In het algemeen moet u plannen voor de lange termijn van het spectrum.

Variabiliteit is sterk gecorreleerd met de doorlooptijd; kortere doorlooptijden hebben over het algemeen minder variabiliteit. Het identificeren van de volatiliteit en het ontdekken van de oorzaak zal de variabiliteit in de supply chain en de voorraden drastisch kunnen verminderen.

Nummer 10: Harmonisering indicatoren

Dit is een kritieke en vaak moeilijke stap. Heeft uw organisatie departementale indicatoren die op gespannen voet staan met elkaar?  Zelfs ‘goede’ indicatoren kunnen suboptimalisaties veroorzaken.

Bijvoorbeeld, de plant manager krijgt zijn bonus op basis van efficiëntie. Hoe lager de kosten per eenheid, hoe beter. De plant manager stuurt dan op langlopende batches. De logistiek manager krijgt zijn bonus op basis van de voorraad gereed product. Hij houdt van lage voorraden in de magazijnen.  En de sales manager wil alles in het magazijn, omdat zijn bonus afhankelijk is van gerealiseerde omzet.

Wat gebeurt er in onze hypothetische organisatie? De plant manager negeert korte productiecyclus en produceert daardoor overtollige voorraad​​. De logistiek manager zal niet de goederen in het magazijn willen accepteren, omdat hij niet wil dat voorraad eindproducten omhoog gaat, dus het wordt opgeslagen in de fabriek of op andere locaties.  De sales manager zet productie onder druk om zijn deals te kunnen sluiten waardoor nog meer productie en overtollige voorraad word gerealiseerd. De bottom line: iedereen krijgt zijn of haar bonus, maar de keten is allesbehalve efficiënt. Pas op voor de statistieken. Waar mensen voor betaald en beloond worden, is precies wat ze zullen doen. Dit efficiency syndroom is al eerder beschreven door Goldratt in zijn beroemde boek “The Goal”.

Conclusie

Tot slot, uw voorraad is de meetlat van uw gehele supply chain. Het weerspiegelt de beweeglijkheid van uw supply chain. De enige duurzame manier om voorraden te verminderen is om uw supply chain processen te verbeteren. Om dit te doen, heeft uw organisatie behoefte aan een end-to-end weergave van de gehele keten. U moet beginnen met het afbreken van de “silo’s” binnen uw supply chain door deze inzichtelijk te maken en het supply chain belang aan alle  betrokkenen duidelijk te maken. Start intern op een specifieke plek en daarna zowel upstream als downstream het proces verbeteren.