Greiner groei model voor organisaties
Greiner groei model laat zien hoe alle organisaties veranderen tijdens hun groei en ontwikkeling. Als we kijken naar een startup en vervolgens naar een grote onderneming, zien we hoe drastisch de veranderingen kunnen zijn. Dit omvat managementfocus, managementstijl, organisatiestructuur, strategie, enz.
Fases
Deze veranderingen zijn moeilijk te volgen als je dicht op het vuur zit. Toch verandert de organisatie zoals Greiner groei model laat zien. Vaak organisch maar ook met schokken als er vergaande beleidsbeslissingen worden genomen. Bij deze evolutionaire en transformerende veranderingen, is ook steeds een ander type leiderschap nodig.
Dit is waar volwassenheidsmodellen in het spel komen. Volwassenheidsmodellen zijn duidelijke kaders die de volwassenheid van een organisatie meten over een aantal disciplines of functies. Zij helpen de specifieke gebieden aan te wijzen die moeten worden verbeterd om het volgende niveau van volwassenheid te bereiken. De meeste maturiteitsmodellen beoordelen kwalitatief mensen/cultuur, processen/structuren, en objecten/technologie.
Dimensies
Bij het vastleggen van de maturiteit van een groeiende organisatie zijn er 5 dimensies binnen Greiner groei model:
1. Leeftijd van de organisatie
2. Omvang van de organisatie
3. Ontwikkelingsstadia
4. Stadia van “Revolutie”
5. Groei van de industrie
Greiner groei model
1. Leeftijd van de organisatie
De meest voor de hand liggende en essentiële dimensie voor elk volwassenheidsmodel is de leeftijd van een organisatie (op de grafiek weergegeven als de horizontale as). Managementproblemen en -principes zijn geworteld in specifieke tijdsperioden van de organisatie. Dit wordt geïllustreerd door het feit dat specifieke organisatie structuren en functies gedurende de levensduur niet worden gehandhaafd. Het verstrijken van de tijd draagt ook bij tot de institutionalisering van managementattitudes. Naarmate deze houdingen star en uiteindelijk achterhaald worden, wordt het gedrag van werknemers voorspelbaarder en moeilijker te veranderen.
2. Omvang van de organisatie
De tweede dimensie is de omvang van de organisatie (weergegeven door de verticale as van het diagram). Organisatieproblemen en -oplossingen hebben de neiging aanzienlijk te veranderen naarmate het aantal werknemers en het verkoopvolume toenemen. De coördinatie- en communicatieproblemen worden groter, er ontstaan nieuwe functies, het aantal managementniveaus neemt toe en banen raken meer met elkaar verweven.
3. Ontwikkelingsstadia
Evolutie is een langdurige periode van groei waarin geen grote omwenteling plaatsvindt in de organisatiepraktijken. Elke evolutieperiode wordt gekenmerkt door de dominante managementstijl die wordt gebruikt om groei te bereiken. De meeste groeiende organisaties breiden niet twee jaar uit en krimpen dan één jaar in. In plaats daarvan, genieten degenen die een crisis overleven gewoonlijk van vier tot acht jaar van ononderbroken groei zonder een belangrijke economische tegenslag of een ernstige interne verstoring. Naarmate een bedrijf zijn groeistadia doorloopt, creëert elke evolutieperiode zijn eigen “revolutie”.
4. Stadia van “Revolutie”
Revolutie is een periode van aanzienlijke beroering in het leven van de organisatie. Elke revolutionaire periode wordt gekenmerkt door het dominante managementprobleem dat moet worden opgelost voordat de groei kan worden voortgezet. Traditionele managementpraktijken die geschikt waren voor een kleinere omvang en een vroegere tijd werken niet meer en worden onder de loep genomen door het topmanagement en door lagere managers. Tijdens crisisperiodes zullen organisaties die niet in staat zijn hun vroegere praktijken op te geven en grote organisatorische veranderingen door te voeren, waarschijnlijk failliet gaan of hun groei zien afvlakken.
5. Groeipercentage van de Industrie
De snelheid waarmee een organisatie fasen van evolutie en revolutie doormaakt, hangt nauw samen met de marktomgeving van haar bedrijfstak. Bijvoorbeeld, een bedrijf in een snel groeiende markt zal snel werknemers moeten toevoegen. In snelgroeiende industrieën zijn de evolutieperioden meestal relatief kort, terwijl in volwassen of langzaamgroeiende industrieën langere evolutieperioden voorkomen. Ook kunnen evoluties worden verlengd en revoluties worden uitgesteld wanneer winsten gemakkelijk komen. Zo kunnen bedrijven die ernstige fouten maken in een welvarende bedrijfstak er nog steeds goed uitzien op hun financiën. Daardoor kunnen zij tijd winnen voordat een crisis veranderingen in de bedrijfsvoering afdwingt.
Maturiteits model Deloitte
Het maturiteitsmodel van Deloitte kent een soortgelijke opbouw van de groei en ontwikkeling van organisaties. Het model kent 4 fases in de ontwikkeling van organisaties :
Pionier fase:
Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad,
Sterke Informele samenwerking wat mogelijk is door beperkte organisatieomvang.
Proces fase:
Professionaliseren van de organisatie: per afdeling of team worden procesafspraken en procedures vastgelegd,
Binnen de ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures,
Samenwerking binnen de units is gestructureerd, samenwerking tussen eenheden op ad hoc basis.
Systeem fase :
Uniforme processen, procedures en systemen,
Informatie-uitwisseling en nauwe samenwerking tussen verschillende organisatie-eenheden,
Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking.
Netwerk fase :
Partners uit de waardeketen in het netwerk worden meer en meer betrokken,
Samenwerking op strategievorming, informatie-uitwisseling en besturing van de waardeketen,
Systemen. Processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd.
Het synchroniseren en begeleiden van de verschillende fases is van belang om de prestaties van de organisaties op peil en stabiel te houden. Grote disrupties in performance als gevolg van groei [pijnen] kunnen ernstig de markt ontwikkeling van een organisatie schaden. Krimp ligt dan op de loer. Het verdiend wel vermelding dat een organisatie niet hoeft te groeien om goed te kunnen presteren. De inrichting van de organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door de grootte. Die grootte en inrichting is significant voor de prestatie van de organisatie. Groot is dus niet per definitie beter.