Diagnose voor projecten

Meer en meer vertrouwen opdrachtgevers op bewezen project technieken zoals Prince II en IPMA certificering. Desondanks eindigen veel projecten in een nachtmerrie, zoals ook het recente rapport over de ICT bij de Overheid laat zien.

Mensen belangrijker dan methodes.

Zeker binnen de Overheid is certificering een knock-out criterium. Geen enkel projectmanager die voor de Overheid wilt werken, kan zonder. Waarom gaat het dan mis?

Bij veranderingstrajecten wordt vooraf wel nadruk gelegd op de menselijke factor. De medewerkers moeten uiteindelijk de nieuwe werkwijze of technologie omarmen en daarmee aan de slag gaan. In de praktijk blijkt hier vaak maar weinig van. Het zelfde kan gesteld worden voor project teams. Project teams worden vaak samengesteld op grond van hun opleidingskwalificaties. Niet in de laatste plaats de project – of programmamanager die gecertificeerd dient te zijn. Veel minder kijkt men naar de leiderschapskwaliteiten.

Dr Teun van Aken heeft in zijn boek ‘De weg naar project succes – 2009’ onderbouwd dat de kwaliteiten van de projectmanager zwaarder wegen dan zijn certificering.  Vanwaar dan houden bedrijven en zeker de Overheid zo halsstarrig vast aan certificering?

Leven met onzekerheid.

In onze huidige maatschappij en vooral binnen het bedrijfsleven wordt elke dag een strijd gevoerd om onzekerheid uit te bannen. We bespreken continue management rapporten, we ontwikkelen tools voor betere S&OP en Big Data wordt verzameld om toch vooral te weten wat de klant wilt. Dit alles met het doel om het product en dienst optimaal af te stemmen op de wensen en eisen van de klant en zo efficiënt mogelijk te werken.  Niets mag aan het toeval worden overgelaten.

Ook op andere aspecten binnen onze maatschappij wordt er alles aan gedaan om elke onzekerheid uit te bannen. Kijk naar de zorgsector of sociale zekerheid. Niets mag aan het toeval worden overgelaten. Alles moet geregistreerd, gemeten, gewaardeerd en gewogen worden. Helaas blijft de mens als onstabiele factor continue roet in het eten gooien.

Diagnostiek

Artsen weten als geen ander wat het is om met onzekerheid te werken. Als een patiënt zich meld met symptomen die vaak vaag en moeilijk te definiëren zijn, begint de moeilijke speurtocht naar de beste behandeling of medicatie.

Daartoe verzamelt een arts eerst alle relevante informatie over de patiënt, beschrijving  van de symptomen en raadpleegt de literatuur voor soortgelijke gevallen en de toegepaste behandelingen. Op grond daarvan stelt een arts een hypothese op. Die hypothese is veelal aanleiding voor  verder onderzoek in de  vorm van tests, foto’s of bijvoorbeeld kijkoperaties.

Bij die behandeling behoort een prognose qua duur en uitkomst van de toegepaste behandeling. Maar ondanks dat mensen een onwrikbaar vertrouwen hebben in hun arts of specialist, is dat veelal niet terecht. Wetenschap gaat om werken met onzekerheid binnen bepaalde grenzen. De arts weet dat en zal doorlopend het ziekteverloop beoordelen en toetsen aan de hypothese die hij heeft opgesteld. Waar nodig wordt de behandeling bijgesteld.

Project onzekerheid.

Organisaties en hun complexe veranderingsprocessen zijn inherent onzeker qua uitkomst. Toch wordt er verondersteld dat een veranderingstraject, gevangen binnen een specifieke methodiek, een gegarandeerde uitkomst oplevert. Men stelt niet een hypothese op maar een gewenst resultaat als uitkomst. Vanuit het resultaat backflushed men alle gewenste activiteiten en doorlooptijden. Rollen en verantwoordelijkheden worden toegekend en de toegepast methodiek bewaakt dit proces. Afwijkingen worden niet getolereerd.

Schijnzekerheid.

Het managen van projecten op deze wijze, zoals Prince II, levert een schijnzekerheid op. Men kan perfect volgens de methodiek werken, maar toch met een mislukt project eindigen. Het is de rigiditeit van de methodiek die het project parten speelt.

Daar kan een goede project – of programma manager het verschil spelen. Op welke wijze diagnosticeert hij het project? verzamelt hij alle relevante symptomen die de patiënt [organisatie] vertoont. Wordt er eerst een hypothese opgesteld en een mogelijke behandeltrajecten? Mogelijkerwijs is het door de organisatie gewenste verandering niet de juiste, omdat de symptomen een geheel andere behandeling vereisen.

Project eisen.

Organisaties en ook de Overheid zouden er goed aan doen om niet specifiek allerlei eisen op tafel te leggen met betrekking tot het project en allerlei certificaten en diploma’s die de project manager zou moeten hebben. Door dergelijke eisen en knockout criteria benadeelt de organisatie zichzelf op voorhand en wordt de faalkans van het project vergroot.

Een uitgebreide evaluatie van de symptomen [project intake] en de kwaliteiten van de projectmanager qua werkstijl, attitude en persoonlijke competenties, vergroot de kans op een succesvol project. Vooral een goede project initiatie bepaalt in grote mate het succes van het project, zoals een goede diagnose door een arts de kans op herstel het grootst is.

Daarnaast dient tijdens het project continue gereflecteerd te worden op de oorspronkelijke opdracht beschrijving [hypothese] Dit betekent dat gedurende het project, wijzigingen in aanpak zullen voortkomen. Iets waar organisaties zenuwachtig van worden omdat men vreest voor verandering van de prognose. In onzekere omstandigheden kan men geen garantie geven op de uitkomst, omdat nooit alle factoren vooraf gewogen kunnen worden en gedurende het project, factoren kunnen wijzigen, al dan niet onder invloed van het project. De project manager moet dus in staat zijn om met onzekerheid te kunnen werken en dit te kunnen verdedigen naar de organisatie. Iets wat met gestaalde methodieken moeilijk gaat lukken.

Teamwork

Verder is de samenstelling van het team van groot belang. Hun samenwerking, inzet en competenties zijn van groot belang voor het welslagen van het project. Botsende persoonlijkheden zijn funest, maar helaas niet ongebruikelijk binnen grote projecten.

De beste uitkomst van elk project is als de medewerkers in de organisatie betrokken zijn en ook werkelijk verantwoordelijk waren voor het welslagen van het project.  “Wij hebben het gedaan” vanuit de organisatie is het beste compliment voor elke project manager. En dat laat zich in geen enkele methodiek of rapport vangen.