Aan de slag met Lean.
Vele bedrijven gaan elk jaar weer vol goede moed met Lean aan de slag om na 2 jaar vast te stellen dat het maar niet wilt beklijven. Wat is de essentie van Lean en hoe kan ik het structureel verankeren.
Lean gaat niet over de technieken of de tools. Dat zijn slechts hulpmiddelen. Lean is een filosofie die er op gericht is het ‘Denken’ maar vooral de manier van ‘Gedragen’ in de organisatie te veranderen. Dan gaat het niet alleen over de werkvloer maar ook over management en directie.
Noodzaak
Organisaties en de omgeving waarin zij opereren laat zich vergelijken met het leven. Continue in beweging, continue veranderen zaken. “Survival of the fittest” – het vermogen om zich aan te passen. Denk aan de snel veranderende klantvraag, technologische ontwikkelingen, de financiele crisis van de afgelopen jaren maar ook klimaatverandering zal een steeds grotere invloed hebben op uw organisatie en supply chain. De vele bedrijven waar ik kom onderschrijft men van harte dit uitgangspunt maar als je kijkt naar de alledaagse praktijk blijft er van die goede voornemens maar weinig over. Waar gaat het dan mis?
Case voeding
Om u een idee te geven neem ik U even mee naar een voedingsbedrijf, bakkerij producten, waar ik een aantal jaren geleden een optimalisatie project heb gedaan. Het was een beetje warrig verhaal toen ik de lokale plantmanager aanhoorde. Genoeg cijfers, stevige presentatie maar de de resultaten waren bedroevend. Het lag aan de verouderde machines volgens de plantmanager en aan de slechte werkmentaliteit van de medewerkers.
Na deze uiteenzetting en de gebruikelijke koffie kreeg ik een rondleiding over de werkvloer. Bij binnenkomst in de productie hal stond ik meteen aan de grond genageld. Lichtelijk verbijsterd staarde ik naar mijn schoenen. Althans naar het droog product waar ik doorheen waadde. De plantmanager zag mijn verbijstering en begon te lachen.dat had hij allang opgelost. Vol trots toonde hij een afzuigsysteem dat aan de wanden zat, waardoor het product afval kon worden opgezogen en afgevoerd naar een container die buiten stond. Dat verkocht hij dan aan de lokale veebedrijven.
Goed ik had mij dus vergist.Het is was geen voedingsbedrijf maar een veevoeder bedrijf.
Toen ik verder rondkeek zag ik op verschillende lijnen het product uit de bocht vliegen door het te hoge tempo van de banen. Helemaal bijzonder was die ene baan die ineens stopte. Aan het einde stond een grote grijze bak, u kent die wel van de post, en daarin viel het product. Elke 15 minuten stond een van de medewerkers op, pakte die bak en bracht die naar een lijn die wel doorliep naar een inpakmachine.
Ja zei de plantmanager. We kwamen niet goed uit en ombouw zou te duur zijn…….
Deze plantmanager was zo gericht op zijn cijfers en maximaliseren van zijn output van zijn bakkerij machines, dat hij vergat om een goede line balance toe te passen en goed te luisteren naar zijn mensen die wel wisten waar het probleem zat. En die dus totaal niet meer gemotiveerd waren. Iets wat je ze gezien de omstandigheden amper kan kwalijk nemen.
Drie blokkades.
Terugkijkend op deze case maar ook andere trajecten waar organisaties zijn vastgelopen dan zijn er 3 zaken van belang die elke keer terugkomen en een succesvol traject blokkeren:
Veel verandertrajecten worden niet op de vloer zelf ontwikkelt en uitgevoerd maar vaak in apart operende project teams. Belangrijke mensen worden uit de lijn gehaald en in het project team geplaatst. Omdat project teams graag een compleet verhaal willen opleveren is de communicatie tussen project team en de organisatie vaak gebrekkig. Men houdt de deksel op de put. Een geruchtenstroom en opbouw van weerstand is het resultaat.
Een ander punt is dat mensen zich niet serieus genomen voelen. Vaak mogen medewerkers wel meepraten maar hebben geen wezenlijke invloed op het uiteindelijke besluit. Dus waarom zouden die medewerkers zich dan druk maken? Durf in dat opzicht meer verantwoordelijkheid maar ook eigenaarschap bij de medewerker zelf neer te leggen. Wees niet bang voor fouten, die maken we allemaal.
De koehandel die vaak ontstaat bij overdracht van het project naar de lijn organisatie. Om weerstanden te vermijden, worden er vaak aanpassingen doorgevoerd in de verandervoorstellen waardoor het resultaat van het project navenant minder wordt. Een opmaat voor een project dat verzand in goede bedoelingen.
En de feitelijke cultuurverandering die moet plaatsvinden, die verdwijnt onder de vele presentaties, meetings en spreadsheets.
Weg naar verandering
De meerwaarde van een Lean traject, of elk ander optimalisatie traject, moet niet alleen gezocht worden in het eindresultaat maar in de weg en ontwikkeling er naar toe. Het gaat om gezamenlijk een beeld te ontwikkelen[wat voor organisatie wil men zijn], te implementeren en dit inzichtelijk te maken naar de organisatie. Daarbij zijn deze 4 pijlers van belang.
Verwonderen
Blijf nadenken, blijf u verwonderen en blijf vooral vragen stellen. Waarom werkt het proces zoals het werkt, waarom duurt het zolang, waarom gebruiken we geen andere leverancier etc. maar ook uw meetings en rapportages onder de loep nemen. Moet iedereen altijd en overal maar bij zijn. En kan de documentatie en rapportages niet eenvoudiger? Kortom hoe realiseert u die maximaal toegevoegde waarde voor uw klanten
Veel verbeteringen zijn vaak een kwestie van gezond verstand. Veel verbeterkennis ligt op de werkvloer. Medewerkers hebben de neiging om de bochten af te snijden. Of anders gezegd, ze weten manieren om dingen voor zichzelf makkelijker en sneller te doen. Doe u voordeel met die kennis. Wees wel tactisch in deze . Medewerkers worden snel argwanend en wantrouwend. Daag ze uit om met die vragen aan de slag te gaan, laat ze zelf de vragen bedenken en vastleggen. Verbeteren begint op de werkvloer. Wees daar vooral veel aanwezig en bouw uw relatie op met de medewerkers. Spreadsheets vertellen u hoe het gisteren was. Op de werkvloer kan u bepalen hoe het morgen zal zijn.
Hou het concreet
Een team bouwen doet U niet op de hei of in lange sessies. Een team bouw je op de werkvloer waarbij u zich richt op het primaire proces en met het team duidelijk de doelstellingen voor ogen heb. Focus dus!. Probeer altijd zo concreet mogelijk te zijn, werk aan de weg naar het resultaat met uw mensen.
Want om draagvlak te krijgen en de nieuwe manier van werken structureel te verankeren, is het belangrijk dat u samen met het personeel de verandering ondergaat en beleeft. En ja, dan gaat het nodige fout. Maar dat is de essentie van leren. Begeleid uw mensen daar ook in. Blijf stimuleren en inspireren. Blijf vragen stellen en zoeken naar betere oplossingen. Hoe klein ze soms ook zijn.
Communicatie
Communicatie is meer dan alleen de formele meeting, the dashboard of actielijsten. Wees open en transparant, hou het proces van communiceren open. Door aanspreekbaar te zijn, het contact te zoeken en niet te wachten dat ze naar U toekomen. Bedenk dat medewerkers een natuurlijke afstand waarnemen vanwege de hierarchie in de organisatie. Ook al staat uw deur letterlijk open, alleen de meest brutale lopen zo naar binnen. De rest hoort u niet. Niet omdat ze niets te melden hebben, maar omdat ze drempelvrees hebben. Zoek uw medewerkers op en ga samen op zoek naar de antwoorden
Leiderschap
Ja leiderschap. Daar wordt veel over geschreven en hebben vele een mening over wat het nu werkelijk is. Een eenduidig antwoord valt niet te geven. Vanuit mijn ervaring heb ik wel vastgesteld dat integriteit, waar geloofwaardigheid aan gekoppeld is, een essentiele voorwaarde is om mensen mee te krijgen.
Het gaat dan om eerlijk en betrouwbaar zijn. Het houden aan afspraken. En het goede voorbeeld zijn als het gaat om normen en waarden. Wie gelooft dat Lean belangrijk is voor u is, als uw bureau voor een stortplaats door kan gaan? Of als de kilo’s gereed product op de productie vloer ligt of de schoonmaak van het warehouse geen prioriteit is? Het gaat om uw gedrag en houding op dat moment.
Dus Hoe zit het met uw management kwaliteiten? Ben u te vrijblijvend of te strikt. En communiceert u wel goed? bent U de aangewezen persoon om de mentaliteitsverandering te realiseren? Durft u in de spiegel te kijken of wijst u ook naar de werkvloer, waarvoor u uiteindelijk zelf verantwoordelijk bent?
Een ongemakkelijke vraag misschien maar Lean begint met jezelf leren kennen. Jezelf die vragen te stellen die U ook aan uw personeel zou stellen. Een bedrijf kan niet een beetje Lean zijn.
De filosofie
Want Lean is niet een ordinair kostenbesparingsprogramma, geen quick fix en zeker geen plichtmatig rondje. Als dat uw uitgangspunt is, dan zult u zeker vastlopen. Het meeste belangrijk aan de Lean filosofie is dat U vragen blijft stellen. Het blijven verwonderen waarom de processen zo worden uitgevoerd en hoe het morgen zal zijn. Lean doorvoeren is als de golven die aanspoelen op het strand. Continue, een oneindige stroom aan verbeteringen die U doorvoert. Waarvan de meeste hele kleine stapjes zullen zijn.
En bij het verbeteren van mensen gaat niet zo zeer dat u de meest slimme en hoogst opgeleide mensen in dienst neemt. Het gaat om de juiste houding binnen uw organisatie. Het nemen van verantwoordelijkheid om elke dag weer een stukje beter te gaan doen.
Om uw een idee te geven: Toen Toyota zijn 1e fabriek opende in de Verenigde staten, hebben zij 13.500 mensen gesproken voor slechts 275 functies. Zij zochten niet naar de slimsten mensen, maar de mensen die zouden passen binnen hun filosofie.
Volhardendheid is daarbij een belangrijke voorwaarde. Want er zijn dagen dat alles tegenzit, niets werkt en Murphy de hele dag op uw deur klopt. Dan moet U volhouden, blijven onderzoeken en vragen stellen. Zoals het leven ook continue naar oplossingen zoekt, om zich aan te passen in een continue veranderende omgeving. Kortom dat uw gehele organisatie continue in beweging is op zoek naar verbeteringen en oplossingen.
Dit is een weergave van de presentatie die ik op 13 november heb gegeven op de Logistica beurs in de Jaarbeurs te Utrecht.
free
