Berekenen manload voor bezetting optimalisatie.

Het doel van het opstellen van een manload is het relateren van tijd en  volume van het werk. Dit vormt de basis voor verder normeringen van het werk.

Een manload is niet het zelfde als een workload. Een workload geeft aan hoeveel werk een werknemer dient te verrichten. Dat zegt verder niets over het feit of dit nu te veel of te weinig is. Het gaat bij workload alleen om volume.

Een manload biedt niet alleen inzicht in welk werk er verricht wordt. Het maakt ook duidelijk hoe het verricht wordt, welke tijden en bezetting daarmee gemoeid is. Door goede proces – arbeidsstudies vormt dit de grondslag voor verdere normeringen op het gebied van de optimale bezetting, doorlooptijden, basis voor proces verbetering en wordt gerelateerd aan capaciteitsplanningen. De manload bestudeert dan ook de functie op activiteit niveau.

Bij het evalueren van de werklasten en afdelingsbezetting dienen de volgende stappen genomen te worden:
Informatie verzameling:
1.    bepalen van de activiteiten en daaraan gekoppeld de benodigde tijd.
2.    bepalen van de huidige bezetting van de afdeling.
Norm bepaling:
3.    doen van observatie ten behoeve van de efficiency bepaling.
4.    bepalen van de normen waartegen de medewerkers moeten werken.
Afdelingsbezetting
5.    bepalen van de benodigde medewerkers.

Studie methoden.
Er `zijn meerdere opties om een proces of arbeidsstudie te verrichten. Dit kan aan de hand van steekproeven of feitelijke observaties. In beide gevallen dienen de functionele activiteiten nauwgezet kaart gebracht te worden. Vooraf wordt een algemeen beeld opgesteld in overleg met leidinggevende en werknemer. Aansluitend volgen een aantal test observaties waarbij de concept activiteitenlijst getoetst wordt met de werkelijkheid. Daarna heeft de onderzoeker de keuze welke methodologie wordt toegepast. Dit is afhankelijk van beschikbaarheid onderzoekers, functie die onderzocht wordt, spreiding etc.

In onderstaande voorbeeld wordt er uitgegaan van doorlopende observaties. Dit heeft als voordeel dat de onderzoeker nauwer betrokken is bij de uitvoering van het werk, in die zin dat er beter verklaard kan worden waarom het werk als zodanig wordt uitgevoerd en de afwijkingen effectiever verklaard kunnen worden. Het is qua tijd wel veel intensiever dan steekproef methodes.

Voorbeeld:
Administratief medewerker – concept activiteiten lijst.

De lijst is opgebouwd met een sequentiële nummering voor administratieve doeleinden, de omschrijving van de activiteit en meeteenheid. Het volume wordt verkregen door historisch onderzoek van bijvoorbeeld een call register of te kijken naar het postboek van ingekomen stukken.  Bij latere bezettingsbepaling worden de actuele dan wel geprognosticeerde cijfers hier gebruikt. Frequentie kan dagelijks, wekelijks, maandelijks, kwartaal of jaarlijks zijn.

De tijdschatting per activiteit is gebaseerd op feedback van medewerker en leidinggevende. Dit deel zal middels observatie nader onderzocht worden. De Qty[quantity] is het aantal malen dat de activiteit per week voorkomt. Omdat het een dagelijkse activiteit betreft, is de Qty altijd 5 [dagen in de week]

Wat opvalt is dat de functie slechts een activiteit kent die 92% van de tijd consumeert.  Omdat dit de hoofdactiviteit is, zal de medewerker andere kleine activiteiten snel als verstorend en hinderlijk ervaren, zoals Calls en Kasbeheer. Mensen hebben de neiging om hoofdactiviteiten per definitie als belangrijker in te schatten. Terwijl de incidentele Calls wel klantenmomenten kunnen zijn.  Vraag is of je deze calls bij deze medewerker wilt laten liggen. [focus]

Daarnaast is de totale tijdsbesteding precies een werkdag [480 minuten] Dit is uitzonderlijk en laat zien dat de medewerker zich naar zijn werkdag toe rekent.     [Noot: 23 invoices betekent dat de activiteit 23 keer per dag uitgevoerd wordt met een tijdsbesteding van 250 minuten per keer. – ergo : meerdere medewerkers voeren deze activiteit uit
De activiteiten over de week heen, geven een indicatieve bezetting van 15,4 Fte. Hierin begrepen de factor Personal Hygiëne, ziekte verzuim, vakantiedagen en het werkelijk aantal uren dat per week gewerkt wordt.  Omdat het hier om een voorlopige schatting gaat moet hier niet teveel waarde aan gehecht worden. [noot : er zijn dus 16 mensen fulltime actief binnen deze functie]

De Calls zijn hier als voorbeeld uitgelicht. Op basis van 10 observaties blijkt de gemiddelde tijdsduur van een Call veel lager te liggen dan geschat werd. Er is een piek van 3,8 minuten. Laten we deze buiten beschouwing als incident, dan is de meest voorkomende duratie tussen de 2,5 en 3 minuten. Een norm tijd van 2,5 minuut is dan rechtvaardig, gezien de spreiding.

het aantal observaties dat wordt verricht, kan statistisch bepaald worden afhankelijk van de betrouwbaarheid die men wenst.  Voor het gemak is hier voor 10 gekozen. De observaties dienen wel over meerdere weken gespreid te worden om een objectief beeld te vormen.

Het bepalen van de normtijd geschied in overleg met medewerker en leidinggevende. Daar bij wordt niet alleen naar het statistisch bewijs gekeken maar ook dient er duidelijkheid te zijn wat de reden van uitschieters is. Het is van groot belang dat de medewerker zich herkent in de observaties. De medewerker van tijd tot tijd zelf zijn tijd te laten registreren wordt dan ook aanbevolen.  De medewerker wordt zich meer bewust van de tijds besteding maar ook van de inefficiency in de uitvoering van zijn werk.

De herberekening obv de observaties tov de schatting laat zien dat binnen de activiteiten grote afwijkingen bestaan. Een aantal activiteiten ligt qua tijdsbesteding duidelijk hoger dan geschat en enkele veel lager. Het is dan ook niet vreemd als de medewerker het archiveren van documenten als zijn grootste werklast ervaart. In deze situatie is het beste voorstel om 1 Fte de kleine activiteiten tot zich te nemen terwijl de overige Fte de hoofdactiviteit uitvoeren [ specialisatie]

De finale berekening laat zien dat de bezetting nagenoeg optimaal is. Feitelijk  0,4 te laag maar te weinig voor herinschaling. Wat wel duidelijk is dat deze functie een verzamelbak van activiteiten is geworden waar weinig samenhang in zit. De kleine niet relevante activiteiten verstoren de hoofdactiviteit. Door deze af te splitsen ontstaat er ruimte voor optimalisatie van de functie. De medewerker kan dan volledig zich hier op richten en zal zijn ramp-up en ramp-down tijd sterk kunnen verminderen doordat het aantal verstoringen afneemt. Na een dergelijke herstructurering kan op basis van dezelfde manload, nieuwe observaties gedaan worden om de effecten te kunnen meten

Samenvattend.
Een manload is niet pur sang bedoeld voor het reduceren van bezettingen. Het is vooral bedoeld om inzicht te verwerven welke activiteiten er uitgevoerd worden, de tijdsdruk, volume en reden voor inefficiencies die tijdens de observaties naar voren komen. In samenspraak met de medewerker en leidinggevende kunnen stappen tot verbetering worden ingezet. Voordat men aan de bezetting zelf gaat sleutelen, is het verstandig om eerst de inhoudelijkheid van de functie tegen het licht te houden, mogelijke werk inefficiencies te reduceren en dan na heronderzoek de bezetting zelf te evalueren. Neemt niet weg dat dergelijke stappen kort achter elkaar of zelfs gelijktijdig doorgevoerd kunnen worden als de afwijkingen relatief groot zijn en ingrijpen gewenst is.