Berekenen logistieke prestatie-indicatoren.

Bij het bepalen van logistieke prestatie-indicatoren is de definitie en bijbehorende calculatie al snel een struikelblok. In dit artikel bespreek ik de belangrijkste met duidelijke rekenvoorbeelden.

Delivery performance.
De belangrijkste factoren bij deze indicator zijn de gevraagde datum door de klant en de door de organisatie toegezegde / geplande datum. Deze twee factoren worden nog wel eens verwisseld.
Klanten vragen een leveringsdatum waarop of in elk geval niet later dan die datum, de goederen geleverd moeten worden. De “Customer request Date”. Organisaties geven in reactie een datum af naar de klant wanneer zij denken de goederen te kunnen leveren. “Scheduled of Committed Date”.   Deze datum is regelmatig anders omdat u vanwege bijvoorbeeld productie backlog een latere datum afgeeft, of anders een deellevering verricht.

Voorbeeld:
1000 klantenorders
890 orders geleverd op de datum die de klant vroeg.[customer requested date] 110 te laat
van deze 890 orders 45 geleverd als deellevering
920 orders geleverd volgens Scheduled date. 80 te laat. van deze werden 50 orders als deellevering.
Delivery performance volgens Customer Requested date: [890-45] / 1000 = 84,5%
Delivery performance volgens Scheduled Date: [920-50] / 1000 = 87%
U kan zien dat de beleving van uw klant omtrent uw prestatie significant anders zal zijn, dan volgens uw eigen medewerkers.

Fill Rate.
Een Fill rate laat zien hoe snel uw organisatie kan reageren op klantenorders vanuit een make to stock situatie. De indicator representeert het percentage orders dat binnen 24 uur kan worden verscheept naar uw klant. De calculaties willen nog wel eens verschillen, maar het gaat om de service levels tussen 2 partijen.

Voorbeeld:
uw klant besteld 30 producten waarvan 10 producten vanuit uw voorraad. Uw organisatie verstuurt binnen 24 uur eerst 7 producten en 2 dagen lager de resterende drie producten.
Fill rate : [7/10]*100 = 70%
Het gaat altijd om de directe zending, binnen 24 uur, en leveringen vanuit uw voorraad.

Order Fulfillment lead time.
Dit geeft aan de gemiddelde tijd die nodig is om te voldoen aan de klantvraag. Het laat zien hoe snel uw organisatie kan reageren op klantenorders vanuit een make to order omgeving.

uw leadtime loopt van de ontvangst van uw klantorder, order release en planning, make periode, shipping en de finale ontvangst door de klant. End to end dus.

Voorbeeld:
uw klant heeft 10 producten besteld welke de volgende leadtimes hadden:
[30,31,32,34,32,32,32,35,35] /10 = 29,3 dagen

Perfect order fulfillment
Deze indicator is de meest complete indicator voor de logistieke performance van uw organisatie. Het meet of u op tijd, compleet, zonder schade en met complete documentatie levert. De indicator is ook streng in zijn meting. Als uw klant een order plaats voor 5 verschillende producten met een totaal van 4000 items, dan is een fout in de invoicing voldoende om deze hele order als imperfect te boeken.

Voorbeeld:
Totaal aantal orders ontvangen: 10.000
Totaal aantal orders verstuurd: 10.000
Aantal orders compleet geleverd: 9.950
Aantal orders op tijd op de Customer Requested date: 9.500
Aantal orders met incomplete of verkeerde documentatie: 1.000
Aantal orders met enige vorm van fysieke schade: 50

Perfect order fulfillment: [9.500-1.000-50] / 10.000 = 84,5%

Supply chain response time
Hierbij gaat om de tijd die een geïntegreerde supply chain nodig heeft om te reageren om een significante afwijkende verandering in de vraag. Het dient dus niet te gaan om een incidentele piek of dal. Het overstijgt de capaciteit, doorlooptijd en beschikbare arbeid incluis tijdelijke contracten. Een dergelijke verandering kan alleen opgelost worden door een structurele wijziging in beleid.

Voorbeeld:
De berekening valt in drie delen op te splitsen.
1) Gemiddelde tijd die nodig is tussen de behoefte identificatie van materialen tot het aankoopproces feitelijk start. meestal wordt dit bepaald door de MRP na wijziging van de benodigde materiaalbehoefte.
2)De gemiddelde tijd die nodig is om de materialen te verwerven bij de leverancier. Ook wel bekend als “Purchasing Cycle time”.
3)De gemiddelde tijd die nodig is om goederen te verkrijgen[fysiek] van de leverancier tot het moment dat deze materialen beschikbaar zijn voor productie. Hierin zijn dus de ontvangst, controle en beschikbaarstelling productie bij inbegrepen.

Gemiddelde tijd voor indicator 1: 1 dag
Gemiddelde tijd voor indicator 2: 3 dagen
Gemiddelde tijd voor indicator 3: 2 dagen
Waarde voor totaal gekochte materialen : 20.000
Aantal leveranciers : 20
12 leveranciers representeren 95% van de 20.000
Langste leveranciers cycle time van deze 12 leveranciers: 2 maanden = 60 dagen

Supply chain response time: [1+3+2+60] = 66 dagen + Order Fulfillment leadtime [vorige voorbeeld]29,3 dagen = 96 dagen totaal

Productie flexibiliteit.
Productie flexibiliteit valt uit een in 2 delen. Upside en downside.

Upside: Het vermogen van uw productie organisatie om een structurele significante wijziging in productie te kunnen opvangen. een die niet met extra overwerk of tijdelijk krachten kan worden opgevangen.

Voorbeeld: [toename van 20% productie vraag]
Huidige productie bezettingsgraad ligt op 90%.
het zal 3 maanden om een nieuwe productie faciliteit in te richten en de benodigde apparatuur te kopen om in elk geval de capaciteit met 10% te laten toenemen.
Huur van nieuw personeel zal 2 maanden bedragen.
95% van de leveranciers zijn in staat om hun output met 20% te verhogen voor een periode van 3 maanden. 2 leveranciers kunnen dit niet.
Sourcing alternatieve leveranciers duurt 2 maanden. De leveranciers Cycle time is 2 maanden. Dus het duurt 4 maanden om op de benodigde capaciteit te komen
Het zal 2 maanden duren om de transportcapaciteit met de benodigde 15% toe te laten nemen. [5 % kan gedekt worden door bezettingsverbetering]

De langste tijd om de toename op te vangen is bij de Sourcing. Dit is de bottleneck die 4 maanden in beslag neemt. Productie kan binnen 3 maanden en transport binnen 2 maanden.

De upside flexibiliteit = 120 dagen

Downside flexibiliteit is het vermogen van uw organisatie te reageren om een significante verandering in de vraag van uw klanten  waar uw organisatie niet geconfronteerd wordt met additionele boetes of voorraadkosten. Als de orders te laat geannuleerd worden, dan heeft uw organisatie al kosten gemaakt in de vorm van voorraad of WIP.

Voorbeeld:
5% van alle orders is in de finished goods voorraad, 30 dagen voor levering. Geen van deze producten kan gebruikt worden voor andere klanten.
90% van alle orders is geproduceerd, 30 dagen voor levering. Van deze 90%, 10% kan gebruikt worden voor andere klanten. 5% van deze orders is nog niet in productie maar nog wel voor de termijn van 30 dagen.
Het ruw materiaal is voor 70% al gekocht voor alle orders, 30 dagen voor levering.
Van deze 70%, 25% kan gebruikt worden voor andere klanten. [70*25=17,5%]
Van de 30% die nog niet gekocht is, 40% kan geannuleerd worden naar de leverancier, zonder verdere kosten. [30*40 = 12%]

Van de 90% geproduceerde orders, productie is gestart dus er is WIP. Van deze WIP, 10% kan hergebruikt worden zonder kosten. Dit is dus 10/90 = 9%

Van alle orders 90% is geproduceerd en  5% definitief, dus 5% nog niet begonnen en geen WIP.
Verondersteld dat de verdeling van de 70% materialen gekocht, toepasbaar is op de 5% die geen WIP kent, geldt dan: 70% * 25% = 17,5% kan dus gebruikt worden voor andere orders.
Van de 30% niet gekocht, 40% kan geannuleerd worden. 30*40= 12%
Dus zal voor 29,5% [17,5+ 12] geen kosten worden gemaakt. Dit vertegenwoordigt: 29,5% * 5% = 1,5% van alle orders.

overall is de down side flexibiliteit: 9% + 1,5% = 10,5%

Heeft u meer vragen over het inregelen van uw logistieke prestatie-indicatoren of wilt u weten wat uw performance is ten opzichte van de markt.  Neem vrijblijvend contact voor advies en ondersteuning.