Zeven richtlijnen voor verander management.

Waarom lukt het de interim manager wel om de verandering in zo’n korte tijd door te voeren, waar het reguliere management vastloopt. Zeven praktische richtlijnen gebaseerd op meer dan 20 jaar ervaring.

Werkvloer

Het wordt vaak genoeg gezegd, maar niet vaak genoeg gedaan. Aanwezig zijn op de werkvloer. En dat is meer dan alleen het obligate rondje lopen. Het is ook werkelijk communiceren met de verschillende mensen / functies op de werkvloer. En communiceren is meer dan alleen het aanhoren van ‘het geklaag’ op de werkvloer. Het betekent ook doorvragen. Kom snel tot de kern van het probleem. Vaak liggen er [emotionele]  waarden onder de klachten. Ga daar mee aan de slag. Vertel wat je op korte termijn kan doen en wat langer duurt. Koppel dat ook op de werkvloer terug. Zoek de medewerker weer op en vertel wat je gedaan en bereikt heb. Daarmee bouw je een vertrouwensband op. En doe dit dagelijks. Maak hier tijd voor. Uw medewerker op de werkvloer bepaald de prestatie van uw organisatie. Alle reden om daar maximaal aandacht aan te besteden.

Eerlijk

Wees vooral eerlijk. Draai er niet om de hete brij heen. Vertel wat je niet kan vertellen. Vertel ook dat je het niet weet. Wees ook eerlijk dat sommige beslissingen voor bepaalde afdelingen / functies slechter kunnen uitvallen. Vooral in supply chain vraagstukken, waar de keten boven de individuele afdelingsbelangen uitstijgt. Wees ook eerlijk dat verandering pijn doet. Dat het lastig is. Medewerkers prikken tamelijk simpel door ontwijkende verhalen heen. Leg dan ook uit waarom het nodig is. De noodzaak, het doel en het verwachte resultaat. Maar ook waar de valkuilen zitten.

Confronterend

Dus dat kan confronterend zijn. Niet alleen voor de medewerker. Maar ook voor u als leidinggevende. Want weet u werkelijk waarom u de verandering wilt door voeren? Welk resultaat u beoogt en hoe realistisch dat is. Kunt U werkelijk, overtuigend, uitleggen waarom de verandering nodig is? Want hier ontbreekt het vaak aan. Onduidelijkheid bij veranderingen leidt tot meer stress en weerstand bij medewerkers. Juist dan gaat men vrezen voor hun functie / baan en gaan de hakken in het zand. Verandering is nooit leuk omdat mensen, van nature, de status quo prefereren. [veiligheidsgevoel] Hoe meer u erom heen draait, hoe meer u de onrust aanjaagt. Dus moeten mensen eruit? Vertel het! Wacht niet tot het laatste moment. Ga aan de slag met datgene wat dient te gebeuren.

Volhardend

Als u duidelijk voor ogen heb wat er moet gebeuren hou dan ook vast aan de gekozen lijn. Houd er rekening mee dat sommige mensen vol de confrontatie aangaan, dat sommige wegduiken maar dat er ook mensen zijn die ‘meestribbelen’. Die de verandering ‘omarmen’ maar feitelijk door hun gedrag de verandering vertragen en op een ander spoor proberen te brengen. Houd uw planning goed in de gaten. Stuur daar nadrukkelijk op en accepteer niet de excuses en externe redenen die de verandering vertragen. Durf dat gesprek ook aan te gaan met de individuele medewerkers over hun gedrag. Bedenk echter wel dat op het moment dat u een dergelijk gesprek moet aangaan, u eigenlijk al achter de feiten aanloopt. Dan is de gewenste verandering niet goed voorbereid.

Klein denken

Managers hebben nog wel eens de neiging om steeds maar groot te denken. Dat levert prachtige gespreksstof op om zichzelf te profileren. Verandering is echter de cumulatie van vele kleine stapjes, die weliswaar in zeer korte tijd elkaar kunnen opvolgen. Als u klein denkt en handelt, kan de werkvloer u ook veel beter volgen en begrijpen. Klein denken zorgt er ook voor dat u de verandering veel beter sturen. U kunt beter sturen op afwijkingen en tijdig de effecten zien van aanpassingen. Uw veranderproject wordt beheersbaar als u klein denkt.

Bied hulp

Veranderen is vooral een zaak van de werkvloer. Zij dienen zich anders te gedragen, anders te denken en anders te handelen. Daarvoor dient u de juiste omstandigheden, middelen , machines, methodes en materialen aan te reiken. U faciliteert zodat de werkvloer de verandering kan realiseren. Bied ook hulp als het gaat om de mentale verandering. Veranderingstrajecten kennen een herkenbare cyclus van Hoop – Argwaan – Depressie – Hernieuwde Hoop – Stabilisatie.  Elke fase kent zijn eigen ‘mentale toestand’ van de organisatie. Ook leidinggevende ondergaan die cyclus. Dus bied de juiste mentale en concrete steun aan de organisatie, rekeninghoudend met de cyclus.

Onafhankelijk.

Het grote voordeel van een interim manager is dat deze onafhankelijk is. Niet hoeft mee te spelen in de organisatie politiek. Daar ook los van staat. Daarnaast heeft de interim manager het voordeel dat zijn project een afgemeten tijdsduur heeft. Er is geen noodzaak om langdurige relaties op te bouwen. Dat bevrijd de interim-manager van de nodige druk. Echter, een goede interim-manager weet dat het opbouwen van goede relaties in korte tijd essentieel is voor het project. Relaties door alle lagen van de organisatie heen. Hierdoor leert een interim manager snel het bedrijf kennen en weet waar hij wat kan halen of brengen. De relaties blijken ook vaak na het project duurzaam te zijn. Niet zo zeer op diepgaand persoonlijk vlak maar wel hele goede professionele relaties. Het is meer pragmatisch gericht.

Een laatste tip nog: 80% van de verandering draait om gedrag. Uw gedrag en dat van uw medewerkers. De wil om anders te denken en anders te gedragen. Of zoals topsporters elke keer aangeven waarom ze de top hebben bereikt: een klein beetje geluk, een beetje talent en verder elke dag trainen, trainen en nog eens trainen om zo stapje voor stapje, elke dag een klein stukje beter te worden.