Lean belangrijker dan ooit

Sinds Henry Ford een geïntegreerd productieproces in 1913 introduceerde en Kiichiro Toyoda vlak na WOII het Toyota Production System introduceerde , heeft Lean heeft zijn weg gevonden in vele industrieën.

Lean verschoof de focus van het productieproces van individuele machines en hun toepassingen, naar de flow van het product door het totale proces heen.

Leren uit de geschiedenis.
Als we kijken nu hoe supply chain reageert op de economische crisis, hebben de meeste van niet zorgvuldig geluisterd naar Toyota of Eliyahu Goldratt. Onlangs waarschuwde  Goldratt op zijn site dat de huidige opleving van de wereldeconomie niet meer is dan de replenishment van de supply chain. Hoewel de crisis alle reden gaf voor bedrijven om zorgvuldig te handelen en hun supply chain te herzien, vielen veel bedrijven in de bekende valkuil.

Met de terugval van de vraag, verkochten bedrijven snel hun voorraad en daalden de productievolumes. Nu de vraag langzaam aantrekt, vullen bedrijven hun voorraad punten maar de productie kan nog niet goed reageren op de toenemende vraag. In plaats van les te leren van Toyota en Goldratt en te zorgen voor Lean binnen hun supply chain, vullen bedrijven opnieuw hun dure magazijnen met mogelijk verouderde voorraad.

Het perfecte proces
Binnen een Lean proces of supply chain, creëert elke stap precies de juiste waarde voor de klant. Wanneer de waarde van een proces niet kan worden bepaald is dit Muda. Maar het is moeilijk om het perfecte proces te realiseren. Supply chain managers kijken horizontaal, andere meer functioneel of kijken verticaal tot aan de Raad van Bestuur. Op Board niveau mist  men vaak de benodigde steun om aan te kunnen sluiten bij beide percepties. De noodzaak en de urgentie voor een Lean organisatie of supply chain wordt vaak niet ondersteund tot aan het hoogste niveau.

De aard van de winst- en verliesrekening speelt een belangrijke rol in deze situatie. P & L zijn maandelijks gebaseerd en de evaluatie van de resultaten verticaal gedreven. Managers zijn verantwoordelijk voor de maandelijkse resultaten en in mindere mate voor een lange termijn, horizontale visie op hun deel van de organisatie. De korte termijn visie belemmert bedrijven om te investeren in hun supply chain en om performance drivers te ontwikkelen die de lange termijn visie verbinden met de dagelijkse gang van zaken.

Business Intelligence.
Om de steeds uitdagende financiële doelstellingen te realiseren in combinatie met de hoge eisen van klanten, vluchten bedrijven vaak in nieuwe technologische oplossingen. Een ander ERP, webbased applicaties, volledig geautomatiseerde dashboards. Alles ontworpen en geprogrammeerd door briljante mensen. Maar die bedrijven vergeten Toyota. “Met briljante mensen rond ‘gebroken’ processen krijg je alleen maar meer problemen”.

Value Stream Mapping.
Bij hoeveel bedrijven is nu eigenlijk de gehele supply chain in kaart gebracht? Zowel financieel als operationeel. Als u niet het antwoord heeft voor uw eigen bedrijf of Supply Chain, is het meer dan aan te raden om U zich verre te houden van investeringen. Op dat moment moet U maar een briljant persoon inhuren: Een business analist. Value stream mapping is een van de eerste en één van de belangrijkste stappen in de richting van structurele verbetering. Een goed uitgevoerde value stream mapping zal u aantonen of uw proces:

• Capabel is – elke keer goed [6 sigma benadering]
• Beschikbaar – altijd in staat om te draaien [TPM]
• Voldoende – met precies de juiste capaciteit
• Flexibel – om te reageren op de vraag
• Stromend – van de ene stap naar de volgende
• Pull – door de volgende downstream stap
• Geharmoniseerd – om te voorkomen dat er ruis optreedt upstream [bullwhip]

Het in kaart brengen van uw processen vertelt  u niet alleen de huidige status van uw processen, maar geeft u een dieper begrip en inzicht. Wat u doet, waarom u doet, hoe doet U het en wat levert het de klanten op.

Voordelen.
Veel bedrijven worden gedomineerd door kostenreductie en het verlies van vertrouwen tussen de partners. Bedrijven kampen met verlies van kwaliteit en een toenemende variatie in de vraag van hun klanten. Elk bedrijf is vooral bezorgd over zijn eigen marge in plaats van de marge in de gehele supply chain. Als gevolg proberen bedrijven binnen dezelfde toeleveringsketen elkaar marges af te knijpen.

Maar door intensivering van samenwerking en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal over het optimaliseren van de gehele supply chain kan een gemeenschappelijke en duurzame winstsituatie worden bereikt voor alle betrokken bedrijven.

De bedrijven die Lean zijn geworden, tonen opmerkelijke resultaten bij hun operationele en financiële prestaties. Een kwart van de processen stappen bleek afval. Doorlooptijden kunnen worden verminderd tot 35%. Er is geen negatief effect op de kwaliteit van het product of de levering.  De Totale Operationele kosten van bedrijven nemen aanzienlijk af als gevolg van een betere samenwerking tussen de partners.

Het vereist een nieuwe aanpak van denken binnen de bedrijven en supply chain partners. Het is lastig om cijfers te delen met elkaar over de prestaties en kosten tussen de supply chain partners. Het is echter onvermijdelijk om supply chain breed resultaten te delen om uiteindelijk resultaat voor alle partners te realiseren. Een dergelijke verandering kan alleen bereik worden met visionaire steun van de Raad van Bestuur.

Vooral nu, wanneer er weinig financiering  voor handen is  voor investeringen, biedt Lean Management uitstekende mogelijkheden om uw marges en de kwaliteit van uw organisatie te verbeteren. We hebben allemaal geëxperimenteerd met het afknijpen van de al smalle marges in vorige recessies en we weten allemaal dat het leidt tot een Lose-lose resultaten. Het is tijd dat bedrijven beginnen Lean te worden.