Van wantrouwen naar vertrouwen.

Medewerkers maar ook leidinggevenden mopperen continue over wat er niet goed gaat. Een constante stroom van wantrouwen jegens elkaar.

Iedereen herkent het wel. Tijdens vergaderingen de bedenkingen, het onnodig aanbrengen van details om het voorstel te begraven. Maar ook op de werkvloer weten we altijd goed te vertellen wat er niet klopt. De manager luistert niet naar de problemen en de werknemers doen niet wat de manager wenst. De wandelgangen zijn sterker dan de formele afspraken.

Bejegening.

Een van de belangrijkste storende factoren om te komen tot een goed functionerend team is de onderlinge bejegening. Met name die plaats vind in de wandelgang. Negatieve en vooral subjectieve opvattingen die gebaseerd zijn op het beperkte perspectief van het individu. Of we weten niet welke afwegingen ten grondslag liggen aan de besluiten en het handelen van de ander of we sluiten ons er voor af omdat ons eigen belang prevaleert boven het teambelang.

Transparantie.

Om met het laatste te beginnen. Vaak weten we niet of willen we niet weten wat er speelt. De leidinggevende die gestuurd wordt door financiele afwegingen, krijgt weinig begrip vanaf de werkvloer omdat men vaak niet begrijpt hoe die afwegingen tot stand komen. Bijvoorbeeld het verschil tussen directe uitgaven, kosten en investeringen.

De werkvloer ziet dat ze moeten bezuinigen op personeel en bepaalde gewoontes die teveel geld kosten. [uitgaven en kosten factor] Als er dan door de organisatie wel wordt geïnvesteerd in nieuwbouw of herbouw, wordt dit vaak niet begrepen. Financieel zijn dit totaal verschillende zaken die een geheel andere impact hebben op de jaarrekening.

Een veelgemaakte fout van organisaties is dat zij terughoudend zijn in het geven van tekst en uitleg over dit soort beslissingen. Men denkt dat het te moeilijk is of men doet het omdat de informatie niet wil delen vanuit het oogpunt van vertrouwelijkheid of angst dat het leidt tot verkeerde conclusies. Wat de overweging ook is, het leidt in elk geval tot speculaties en onderling wantrouwen.

Doelloosheid door wantrouwen.

Weet het team en leidinggevende nog waar het omgaat? Ja in woorden wel. Het draait om de klant, de beste service, excellente producten tegen de laagst mogelijke kost. Toch is de organisatie steeds afgeleid van de doelen van de organisatie.

Wat weerhoudt de organisatie dan? De medewerker wijt het aan de tekortschietende omstandigheden en de leiding aan de tekortschietende medewerker. De verschillende hierarchien wantrouwen elkaar als het gaat om hun werkelijke ambitie. De eigen agenda prevaleert. Wat ontbreekt is op welke wijze de bijdrage van de individuen in teamverband, ieder op hun eigen wijze kunnen en zullen bijdragen aan het doel.

Het opstellen van persoonlijke doelen staat vaak los van teamdoelen en nog minder gerelateerd aan de organisatie doelen. Ook ontbreekt het aan duidelijkheid over de wijze waarop men de doelen van de organisatie verwezenlijkt. Het is nooit een rechte weg. Daarnaast verandert de omgeving van een organisatie continue waardoor bijstellingen onvermijdelijk zijn. Op welke wijze blijft de organisatie dan nog op het juiste spoor?

Vertrouwen.

Altijd alle informatie delen op elk niveau met de constante veranderingen is nagenoeg een onmogelijke opgave. Hoe goed u het ook bedoelt. Vertrouwen in elkaars bedoelingen en kwaliteiten. Het vertrouwen hebben in elkaar dat iedereen met de juiste intenties handelt gericht op het leveren van kwaliteit aan uw klant.

Communicatie.

Onderlinge communicatie is daarbij essentieel. Een veel gehoorde stelling maar blijkbaar wel een van de lastigste. Wil communicatie slagen dient het gesprek continue mogelijk te zijn. Niet alleen tijdens formele besprekingen die vaak goede persoonlijke communicatie verhinderen. Het doel van formele meetings is vaak een andere.

Aanwezigheid en zichtbaarheid van leiding op de werkvloer is daarbij belangrijk. Zodat op cruciale momenten de problemen vastgesteld, gecommuniceerd en aangepakt kunnen worden. Hierdoor ontstaat directe feedback tussen medewerkers en leiding. Van beiden kanten dient dan wel het geduld te worden opgebracht om elkaar de tijd en ruimte te geven te werken aan verbeteringen en het wegnemen van hindernissen. De werknemer dient het vertrouwen te hebben dat er gewerkt wordt aan het verbeteren van de werkomstandigheden en optimaliseren van processen. Anderzijds dient de leiding de tijd te nemen en te accepteren dat door vertrouwen de organisatie structureel beter gaat functioneren ook al kost dat meer tijd en energie dan langs de formele directieve weg. Door hier aan te werken ontstaat langzaam steeds meer ‘Zin’ in het werk en neemt de betrokkenheid toe. Dit is wat ‘Toyoda’ bedoelde toen hij stelde dat je eerst werknemers moet ‘genezen’ en dan pas de processen.