prestatie-indicatoren vertellen niet alles

In de discussie over prestatie- en indicatorgericht werken, komen steeds vaker ongewenste effecten naar voren. Deze zijn het resultaat van de tunnelvisie die aan prestatiemeting gerelateerd is. Over de vos en de haas.

Meten is weten.
“Prestatiemeting dwingt mensen om te presteren op vooraf gestelde doelen en indicatoren. Prestatiemeting draagt zo bij aan doelgericht handelen en de mogelijkheid tot verantwoording over effectiviteit en efficiëntie.”  Aldus de literatuur over prestatiemeting.

Op grond van deze prachtige doelstelling richten veel organisaties prachtige beheer – en controlesystemen in. Van Balance Score Card tot het INK Model. Vanuit die positie wordt verondersteld, dat na mate het systeem beter functioneert, de prestatie-indicatoren zich ontwikkelen, de kwaliteit van de organisatie, ook toeneemt.

Echter, na enige tijd realiseren organisaties zich dat op bepaalde, de gemeten, punten de organisatie wel ‘presteert’ maar dat de overall performance van de organisatie amper is verbeterd. De organisatie ziet zich geconfronteerd met de beperkingen van het systeem. Enerzijds is er een eenzijdige focus ontstaan op datgene wat men meet. Anderzijds begrijpt men vaak niet wat men eigenlijk meet.

Niet meten is niet weten.
De toegenomen complexiteit van organisaties in de afgelopen jaren, heeft er toe geleid dat de bestuurbaarheid van organisatie steeds lastiger wordt. Dat heeft geleid tot vaak ‘dikke’ organisaties met een enorme middenlaag. Ook heeft het geleid tot een sterke formalisering van de organisatie die gestuurd wordt door prestatie-indicatoren. Het is echter een onmogelijke opgave om alles te meten. Via langdurige sessies wordt er dan bepaald wat de ideale indicatoren zijn. Dat daarbij veel zaken buiten de boot vallen is inherent aan het proces.

Vaak zijn het vooral de kwantitatieve indicatoren die het winnen. Want hoe meet je snel en effectief het  gedrag van mensen. Of de ontwikkeling van het kennis – en ervaringsniveau in de organisatie? Vaak houden mensen in de organisatie ook informatie achter, die in hun nadeel werkt. Uit angst afgerekend te worden.  Het systeem genereert zijn eigen ongewenste effecten wat uiteindelijk tot pervers gedrag leidt.

Het zwarte gat.
Het andere grote probleem is de bedrijf – en informatieblindheid. Men is zich niet bewust van alle factoren die van invloed kunnen zijn. De perceptie van de organisatie is beperkt tot wat men meet. Daarnaast realiseert zich men ten dele wat er niet gemeten wordt, maar waar een bewuste keuze is gemaakt in het besturingsmodel. Daarbuiten ligt het onbekende terrein wat men nooit verkend heeft. Men weet het niet, men ziet het niet, dus men meet het niet. Er is dus altijd een zwart informatie gat in de organisatie.

Prestatiemodellen zijn dus beperkt in hun reikwijdte en hun vermogen om als performance driver te functioneren voor organisaties. Toch blijven organisaties, privaat en publiek, onverzettelijk vasthouden aan het idealisme van prestatiemodellen. Zeker in de huidige tijd waarin ‘transparantie’ het toverwoord is, en er overal lijstjes ontstaan van goede en slechte organisaties, zoals door bijvoorbeeld RTL4 continue wordt aangejaagd.  Het effect is een façade, die vaak losstaat van de werkelijke organisatie. Weer een hoop tijdverlies, en erger nog een bron voor cynisme bij de mensen die echt weten hoe het zit.

Aanbevelingen.
Waar prestatiemodellen tekort schieten, kunnen mensen het verschil maken. Te vaak wordt de kwaliteit van mensen onderschat of genegeerd. Een goed presterende organisatie, begint bij goed presterende mensen. Hun capaciteiten, motivatie en betrokkenheid is van groter belang dan het prestatiemodel, dat in bijna alle gevallen alleen iets zegt over de prestatie van gisteren en niet over de toekomst. Daarnaast zijn mensen zich sneller bewust van de achteruitgang van de organisatie, waar het model nog geen alerts geeft.

Niet schaalgrootte of complexiteit leidt tot betere organisaties, maar eenvoud. Overontwikkelde prestatiemodellen leiden tot ver doorgevoerde formalisering en biedt steeds minder ruimte voor gedragsinnovatie. Het principe “regel is regel” doet opgeld en smoort elk initiatief. De formalisering of bureaucratisering van de organisatie leidt tot een starre, klantonvriendelijke organisatie waar steeds minder werknemers zich in herkennen en zich bij betrokken voelen.

Streef naar lange termijn doelstellingen en meetpunten. Het is niet zo moeilijk om de marge van het bedrijf op korte termijn te verbeteren. [winstmaximalisatie] Maar in de meeste gevallen leidt dat tot roofbouw op de organisatie. Niet winst of groei is de kerndoelstelling van organisaties, maar continuïteit over lange termijn.

Dat betekent dat de verhouding tussen de verschillende stakeholders van de organisatie onder de loep moet worden genomen en in evenwicht moet worden gebracht. Bestuur en management dient zich bewust te worden van het feit dat het groei – en winstmaximalisatie model een illusie is en geen enkele garantie biedt voor de toekomst. Investeren in mensen, het ontwikkelen van hun capaciteiten, betrokkenheid en motivatie, ruimte bieden voor informele oplossingen, leidt wel tot een structurele verbetering van uw organisatie.