Structuur in besluitvorming in de Supply Chain.

Vele leidinggevenden maken de fout door het nemen van besluiten en het oplossen van problemen op 1 lijn te zetten. Ze zijn wezenlijk verschillend. In dit artikel de mogelijke valkuilen en een gestructureerde benadering om de grootste valkuilen te omzeilen.

Het oplossen van problemen realiseert men niet door beslissingen te nemen, maar door een goede analyse van de problemen. Probleemoplossing is gerelateerd aan het probleem, waar beslissingen nemen is gerelateerd aan de persoon. Een open deur zult u zeggen, maar dit paradigma ligt ten grondslag aan de misplaatste opvatting dat daadkracht gelijk staat aan het nemen van besluiten. In de politiek is dat de hype van de laatste jaren. Toon daadkracht, neem besluiten, maar lossen we ook problemen op?

Deze benadering zet ertoe aan dat besluitvormers sneller en makkelijker toegeven aan de laatste hypes en trends. “The fix it all solution”.  Organisatiebeslissingen en zeker supply chains zijn tegenwoordig zo complex, dat degene die problemen analyseert en oplost, bij voorkeur niet dezelfde dient te zijn als degene die beslissingen neemt. Niet langer ’the common sense and gut feeling’ benadering meer.

Besluitvorming
De theorie en praktijk van besluitvorming valt volgens de literatuur uiteen in 3 types: Beslissingen onder zekerheid, beslissingen onder onzekerheid, beslissingen onder risico.

De meest bekende is ‘beslissing onder zekerheid’. Dit zijn de korte termijn beslissingen waarvan de gevolgen redelijk goed te zijn overzien.  Echter, in de hedendaagse supply chain is ‘beslissing onder risico’ de meest voorkomende. Maar veelal zijn de gebruikte methodes om het risico inzichtelijk te maken en daarmee te beperken ontoereikend.

Payoff model. Onder dit model wordt de optimale kosten/ opbrengst verhouding bepaalt.

regret model. Dit uitgangspunt minimaliseert de risico’s. Het laat zien wat de mogelijke kosten zijn als men niet de best mogelijke beslissing heeft genomen.
Waarde matrix. In deze matrix worden de mogelijke uitkomsten gewogen obv hun opbrengst en waarschijnlijkheidsfactor.

We hebben nu 3 modellen met elk hun eigen uitkomst. De vraag is welk model sluit het beste aan bij de realiteit en zijn daar ook de juiste criteria en afwegingen in opgenomen. Maar hoe nu verder? Alle drie de modellen en hun uitkomsten lijken redelijk.  Allereerst door beslissingen anders te typeren.  Een van de meest effectieve typeringen wordt aangereikt door David Simchi-Levi in “Designing and Managing the Supply Chain”.

1)Strategische beslissingen hebben een lange levensduur (1-10jaar meestal) en effect op de organisatie. Deze omvatten doelgroep en hun kenmerken, product-en dienst selectie en ontwerp, distributienetwerk configuraties zoals aantallen en locaties van voorzieningen, structuur en de processen van de supply chain, leverancier relaties. Het voorgaande voorbeeld is een strategische beslissing.
2)Tactische beslissingen omvatten beslissingen die meestal een looptijd hebben binnen een jaar. Deze omvatten ook inkoop-en leveringscontracten, productie beslissingen, inventaris beleid, verkoop en Operations Planning.
3) Operationele beslissingen verwijzen naar de dag-tot-dag beslissingen zoals het plannen, offertes, transport, etc. Deze beslissingen duren meestal slechts een korte periode van de tijd en zijn van minder  belang als er een verkeerd besluit worden genomen.  Bij een goed beheer systeem zijn deze snel te decteren en te corrigeren. Mensen zullen relatief weinig tijd of middelen te besteden bij het nemen van dergelijke beslissingen. Het is wel verstandig een set van regels op te stellen en te zorgen voor een controle systematiek.

Structurele benadering.
Velen van ons zijn gewend beslissingen te maken op basis van kwantitatieve gegevens. Het rendement op een project, of de verwachte vraag naar een product, zijn gemakkelijk uitgelegd in termen van aantallen.  In het bovenstaande voorbeeld, ontwikkelden we een payoff matrix en toegepaste financiële criteria voor het besluit. Maar dit is slechts een criterium. In de echte wereld, zijn er vele factoren in het spel.  Inherent aan veel supply chain beslissingen zijn factoren zoals bedrijfsstrategie, concurrentie, klanten, leveranciers, bureaucratie, taal barrières, gouvernementele kwesties, enz.-die allemaal kwalitatief van aard zijn. Dus de subjectieve mens (de beslisser) voegt onvermijdelijke vooroordelen in wanneer hij bepaalde criteria insluit  en anderen uitsluit.

Niet zelden wordt de effectiviteit van de besluitvorming bepaald aan de hand van het gerealiseerde resultaat. En vaak is dit het vooraf gewenste resultaat. Maar deze benadering is riskant zoals de bekende grap over zorgoperaties laat zien.

operatie succesvol uitgevoerd en patiënt hersteld
operatie succesvol uitgevoerd en patiënt overleden
operatie mislukt, patiënt hersteld
operatie mislukt, patiënt overleden.

Is het gewenste resultaat het slagen van de operatie, het herstel van de patiënt of een combinatie hiervan. Wees U bewust van dit simpele maar alles bepalende onderscheid, want het besluitvormingsproces wordt anders een selffulfilling prophecy.

1. Focus  en beschrijf de situatie waarover een beslissing wordt gemaakt.
De eerste stap is hier de beslissing in het licht van de strategie van het bedrijf, samen met de beslissing van de grenzen, interfaces en invloeden. Strategisch denken stuurt besluitvorming door:

• strategische richting instellen voor het bedrijf.
• Vaststellen van doelstellingen om resultaten te realiseren.
• Het bepalen van maatregelen om de voortgang te monitoren
• Opgeven gedragingen die nodig zijn om de strategie uit te voeren.

2. Definieer de doelstelling (en) van het besluit en de criteria die de doelstellingen bepalen.
Doelstellingen moeten worden opgesteld  in ondubbelzinnige termen. Daarnaast moeten ze tijdgebonden zijn, en de  vooruitgang moet meetbaar zijn.[SMART]  Bepaal de beste optie om de verwachte groei waar de vraag voor de komende vijf jaar aan moet voldoen . Waar mogelijk is het essentieel om een verklaring als deze op te nemen; ” Wat zou ons in staat stellen om vooruitgang te meten in termen van het bereiken van deze doelstelling”. Indien de verwachte vooruitgang niet wordt bereikt , kunnen we corrigerende maatregelen tijdig nemen.  Hierbij kunnen vier aanvullende criteria behulpzaam bij zijn:

Strategische fit.In welke mate passen de mogelijke besluit alternatieven bij de strategische richting van het bedrijf? Heeft het bedrijf liever outsourcing of niet? Heeft het bedrijf de voorkeur aan eigen overcapaciteit of  straks op de juiste capaciteit zijn?
Management capability. Heeft  het bedrijf de nodige beheers mogelijkheid om de opties uit te voeren? Als outsourcing onbekend is voor het team , kan dit een moeilijk alternatief zijn om uit te voeren.
Risk. Hebben de opties een onaanvaardbaar risico voor de het bedrijf? Bijvoorbeeld  een deel van het besluitvormingsprocces is de mogelijke bedreiging voor het milieu of de arbeidsomstandigheden.
Customer’ needs. Hoe goed passen de alternatieven bij de behoeften van onze klanten?

3 . Bepaal verplichte criteria.

Met criteria , meer is niet beter. Als we meer criteria toevoegen , wordt de betekenis van de bestaande criteria verdund. Meer dan ongeveer 10 criterium vereisen een soort van prioriteit,  simpelweg omdat we niet in staat zijn om effectief om te gaan met zoveel keuzes. De overige criteria kan ‘gewenst zijn’,  ‘noodzakelijk’ of  ‘nice to have’ .

De Analytic Hierarchy Process ( AHP ) is een gestructureerde paarsgewijze vergelijking techniek voor het omgaan met complexe beslissingen. In plaats van het voorschrijven van een “juiste” beslissing ,  helpt AHP beslissers bij het vinden van criteria en afwegingen die het beste past bij hun behoeften en hun begrip van het probleem. [presentatie AHP]

4. Creatief identificeren van beslissings opties die voldoen aan alle verplichte criteria.
We hebben reeds de beslissing alternatieven onderscheiden: sub-contract, een nieuwe fabriek bouwen, of niets doen. Hoewel opgemerkt dat elk van deze kan worden uitgebreid tot tal van sub-opties, zoals het bouwen van een kleine plant, of een middelgrote, of een grote, etc. We kunnen dus een hiërarchie van de beslissing opties bouwen. Een dergelijke hiërarchie kan worden geanalyseerd met behulp AHP.

5. Verzamel informatie over het besluit van alternatieven.
Dit is waar we de voor-en nadelen met betrekking tot de criteria voor elk van onze  mogelijkheden bepalen. De kwaliteit van onze definitieve beslissing zal afhangen van hoeveel moeite we wijden aan de taak. Niet deze stap overslaan, zonder adequate informatie over de kandidaten, kunnen we niet een deugdelijk besluit nemen.

6. Gewichten toekennen aan de verplichte criteria.
Alle criteria hebben niet dezelfde betekenis. We kunnen een AHP evaluatie uitvoeren om criteria gewichten toekennen. Er is een gevaar in het gebruik van gezond verstand, want je kan een slachtoffer worden van “verborgen valstrikken” bij de besluitvorming, zoals beschreven in een 2006 Harvard Business Review artikel. Het artikel vermeldt verschillende soorten van vallen, maar stelt dat wat ze allemaal zo gevaarlijk maakt is hun onzichtbaarheid. Omdat ze hardwired zijn ons denkproces, en dus ons gezond verstand, zullen we ze niet makkelijk herkennen, zelfs als we er recht in vallen.

7. Rank alternatieven.
Ranking alternatieven begint meestal door het afdanken van degenen die duidelijk inferieur zijn.  Dan gaan we een paarsgewijze analyse maken van de beslissing alternatieven met behulp van onze criteria. De beslisser evalueert systematisch de verschillende alternatieven door ze paarsgewijs met elkaar te vergelijken. Bij het maken van deze vergelijkingen, kunnen de beslissers concrete gegevens te gebruiken, of ze kunnen bij  hun oordeel gebruik maken van de opties ‘relatieve betekenis en belang.

Om de beslissing te valideren, beschrijven we de beslissing situatie, bepalen welke criteria relevant zijn  en het toewijzen van gewicht aan deze criteria om hun betekenis te geven. Op dit punt, moeten we vragen: Geeft onze “menselijke gevoelens” een overdreven vertekening van de beslissing in het voordeel van sommige alternatieven? Let op: Mensen overschatten per definitie de uitkomsten in positieve zin. We zijn overdreven optimistisch als mens.

Een ander zeer relevante te  valideren vraag is: Zal de winnende kandidaat geldig blijven als we een bepaald criterium te verwijderen? Verwijderen we dan een criterium en evalueer opnieuw.

Beperkingen.

Beslissingsmakers dienen zich te realiseren dat besluitvormingsprocessen niet makkelijk te vangen zijn in een artikel of in een vast omlijnd stappenplan.  Mijn doel hier is om de lezers aan te moedigen om te overwegen om besluitvorming te verbeteren en verder te structureren .  Ik hoop in elk geval te hebben aangetoond hoe een specifieke benadering  gemakkelijk tegenstrijdige resultaten kan opleveren en waarom de meeste beslissingen multi-dimensionaal  situaties zijn.

Bronnen:
William B. Lee and Errol Wirasinghe
Simchi-Levi, David, Philip Kaminsky, and Edith SimchiLevi, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Case Studies. McGraw-Hill Irwin, 2008.
Hammond, John S., Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa, “The Hidden Traps in Decision Making,” Harvard Business Review, January 2006.
@Vise Business consultancy. Distributive Management 2012.