Hoe beloon je teamwork?

Veel organisaties trachten zelfsturende teams op te zetten. Organisatorisch lukt dat meestal wel, maar een heikel punt blijft beoordeling en beloning. In dit stuk enkele handvatten en de vier fases van team ontwikkeling en het realiseren van teamwork

Het opzetten van zelfsturende teams blijkt in de praktijk vaak weerbarstiger dan de theorie. Het gaat dan om zaken als verantwoordelijkheden, taken, beoordelingen en beloning. Vaak durft management niet los te laten en / of is het beoordeling – beloningssysteem niet toereikend. Vaak in grote organisaties, waar er uniforme systemen worden aangehouden, blijken er problemen te ontstaan. Het opzetten van een pilot project met de Central Human Resources is dan de meest gekozen weg.

Het opzetten van een goed beoordeling – en beloningssysteem is gerelateerd aan de ontwikkeling van teams binnen een organisatie en kan worden opgedeeld naar vier fases.

Eerste Fase – individueel.

Er is nog geen sprake van teams en de bijbehorende organisatorische inrichting. Werknemers worden individueel beoordeeld en beloond. Het management stuurt direct aan volgens de gegeven hiërarchie. De loonschalen zijn vaak CAO gerelateerd. De ontwikkeling van werknemers is niet gerelateerd aan de ontwikkeling van teams en gebeurt langs vaste treden. De beoordeling is ook klassiek: De manager bepaalt.

Tweede fase  – groepering.

In de tweede fase wordt de beoordeling en ontwikkeling van het individu breder ingezet en gekeken naar competenties. De positieve beoordeling van competenties wordt gekoppeld aan de loongroei van de werknemer en niet alleen meer op basis van periodieken.

Het systeem van beoordelingen verandert duidelijk door bijvoorbeeld een 360 graden beoordeling toe te passen. Ook krijgen dan enkele collegae de mogelijkheid om hun inbreng te geven waardoor een breder beeld ontstaat. Naast de beoordeling wordt ook een ontwikkelingsplan ingesteld [POP]

Door de koppeling met de beoordeling ontstaat een variabel loondeel. Een mogelijke variant is de Variabele verhogingsmatrix.

Een werknemer met beoordeling C die in positie 70-80 staat, kent groeimogelijkheid van 4%. De matrix is zo opgebouwd, dat de groeipercentages toenemen naarmate de RSP lager wordt en naarmate de beoordeling beter. Deze opbouw weerspiegelt de zogenaamde ‘leercurve’. De filosofie is dat werknemers in hun functie de eerste jaren het snelst groeien in functiebeheersing en relevante ervaring.

Derde Fase. Team ontwikkeling.

In deze fase maakt de organisatie een werkelijke stap naar teamgericht werken en beoordelen. Naast de nog bestaande individuele beoordeling en beloning, wordt een team beloning geïntroduceerd. Deze wordt vastgesteld aan [smart] targets en kent een duidelijk herleidbaar bonusstructuur die aan de targets is gekoppeld.

De groei van werknemers wordt meer competentie gericht op individueel niveau maar is nog niet volledig teamgerelateerd. De hiërarchische structuur verandert omdat meer verantwoordelijkheid bij het team komt te liggen. De manager doet een stap terug in het proces.

Vierde fase. – Teams

In deze laatste fase wordt er verder doorgebouwd op een open en onafhankelijke teamstructuur. De teamleden en hun beoordeling is volledig geïncorporeerd in de teamprestatie. De beoordeling op het aspect ‘teamverbetering’ wordt gekoppeld aan een aparte vorm van teambeloning. Deze zou je ‘verbeterbeloning’ kunnen noemen.

Er is een duidelijk systeem van team targets, groei potentieel, individuele bijdrages aan het team, management als coach en een duidelijke set van benodigde competenties en een flexmatrix waarin dit is vastgelegd.

Teambuilding.

Het ontwikkelen van teams is vaak een kwestie van lange adem. Medewerkers maar ook de organisatie daarom heen dienen er in te groeien.  Het loslaten van traditionele rolverdelingen brengt veel onzekerheid met zich mee en niet elk individu zal daar zijn draai in vinden. Ook moet er aandacht zijn voor de mogelijke spanningen binnen het team als niet elke deelnemer een evenredig deel levert. Dit kan individueel gerelateerd zijn maar ook procesgerelateerd. Goe coaching is daarbij essentieel.

Ook de afspraken met andere afdelingen of bestuurslagen dienen herzien te worden. Voor de organisatie moet vooraf zeer helder zijn wat de voordelen zijn van het ontwikkelen van teams. Dat levert ook de basis voor het monitoren van de ontwikkeling van het team.