Te lange doorlooptijden als gevolg van meerdere ‘fouten’ in uw processen zorgt niet alleen voor verspilling van kapitaalbenutting maar ook komt de efficiency en kwaliteit van uw productie onder druk te staan.

Kapitaal vrijmaken

Stel: een fabriek maakt 15 producten per werkdag. En in elk product zit € 300,- aan materiaal. De doorlooptijd is 2 weken (10 werkdagen). Vanaf productiedag 1 is al het materiaal nodig. Er is dus altijd materiaal voor 10 (productiedagen) x 15 (producten per dag) in de fabriek aanwezig. Dat is een waarde van 10 x 15 x € 300,- = € 45.000,- aan (tussen-)voorraden en onderhanden werk.

En stel: we kunnen de doorlooptijd verkorten naar 1 werkweek. Dan is er nog maar 5 (werkdagen) x 15 (producten per werkdag) x € 300,- = € 22.500,- aan materiaal en onderhanden werk aanwezig. Dat betekent € 22.500,- aan vrijgekomen kapitaal. En we maken nog steeds 15 producten per dag. De organisatie heeft dus €22.500,- kapitaal vrijgemaakt voor andere doelstellingen.

Overige voordelen

In de eerste situatie moet de productiemanager het proces van 150 producten tegelijkertijd managen. Dus 150 kansen op verstoringen, knelpuntjes en foutjes. In het tweede geval hoeft hij er nog maar 75 in de gaten te houden.

De hoeveelheid voorraad daalt ook in de fabriek. Dat vermindert niet alleen het kapitaalbeslag maar ook vermindert de hoeveelheid ruimte, risico en rentelast op het kapitaal. Vooral de vrije ruimte kan dan efficienter benut worden.

Spoedjes

Het veel voorkomende probleem heet Spoedje. Op het laatste moment door de klant of interne problemen krijgt een order ineens voorrang. De planning kan op de schop, machines moeten omgesteld worden waardoor een domino effect ontstaat in de organisatie van onstabiliteit in de goederenstroom. Dit kost elke organisatie veel tijd qua afstemming en omstelling. Dus veel onnodige kosten.

Hefboomeffect

Goldratt heeft laten zien dat bewegingen in de voorraad een hefboomeffect heeft. Vaak grijpen organisaties naar het verlagen van hun WIP. Maar dit levert maar een beperkt effect op. Verspillingen zoals wachttijden, intern transport en opslag hebben een grotere impact op doorlooptijden.

Vaak zoeken bedrijven naar verlaging van hun doorlooptijd om uiteindelijk kosten an sich te verlagen. Het probleem van alleen denken in kosten zorgt voor een suboptimaal effect als het gaat om doorlooptijdverbeteringen. De focus dient te liggen op het wegnemen van bottlenecks en steeds weer de nieuwe bottleneck te identificeren. [Goldratt] Door hier de focus te leggen zal vanzelf ook de WIP gaan dalen en de tijd dat WIP in productie ligt ook lager gaan uitvallen. Dat levert aanzienlijke verbetering op van het bedrijfsresultaat.

Het secundaire effect van focus op doorlooptijd verbetering door bottlenecks op te lossen dat dit een inherente verbetering van kwaliteit betekent op het  gebied van product, processen en menselijke performance.  Stap voor stap groeit uw organisatie naar een pull strategie waar mogelijk. [Lean]

Verkleinen van de seriegrootte

De seriegrootte wordt binnen veel organisaties niet optimaal, maar maximaal gedefinieerd waarbij er veel aandacht is voor de omstelperiodes. Het omstellen van machines kost veel tijd. Met het oog op (wederom) de kosten van deze omstelprocedures wordt er vaak gekozen voor een maximale seriegrootte, zodat omstelkosten geminimaliseerd kunnen worden.

Door een maximale seriegrootte te handhaven creëert men wachttijden binnen het productieproces. Tijdens de productie van “Order X” staat “Order Y” in de wacht, doordat omstelling noodzakelijk is. De seriegrootte is dan ook één van de kernoorzaken van wachttijden binnen productieprocessen. De redenatie dat een kleinere seriegrootte een verhoging van de productkosten tot gevolg heeft is absoluut onjuist.

De maximale output van een productieproces wordt immers altijd door het bottleneckproces bepaald. Het omstellen van het bottleneckproces is de enige omstelling binnen een productieproces welke een reductie van de output tot gevolg kan hebben. Overige omstellingen van deelprocessen hebben geen effect op de output, omdat het bottleneckproces leidend is en zodoende de maximale output van het productieproces bepaald.

Omsteltijden leiden echter altijd tot machinestilstand. Ongeacht de duur van deze stilstand kan geconcludeerd worden dat het omstellen van machines een relatieve invloed heeft op de doorlooptijdverkorting. Het reduceren van de doorlooptijd maakt het noodzakelijk de omsteltijden van het bottleneckproces te reduceren (SMED). Een reductie van de omsteltijden van overige deelprocessen wordt pas rendabel zodra deze een bottleneck dreigen te worden.

Bottleneckproces

Met bovenstaande wordt geillustreerd hoe extra wachttijd voor werkorders wordt gecreëerd. Vrijgave van werkorders op bijvoorbeeld proces A kan leiden tot opslag (= voorraad) voor het bottleneckproces C. Het tempo van de gehele productielijn wordt zodoende door proces C bepaald. Door de traditionele gedachtegang omtrent efficiency is de ‘verleiding’ binnen veel organisaties echter groot om de werkorder toch vrij te geven voor proces A, met alle consequenties vandien.