SalesenOperationsplanning

Voldoet uw S_OP aan de juiste eisen?

Als je planners vraagt wat verbeterd moet worden dan is het meeste gehoorde antwoord dat de betrouwbaarheid van de vraagvoorspelling beter moet. Helaas is dat eigenlijk een illusie.

Leven met onzekerheid
Niet dat een organisatie altijd moet werken aan verbeteren van zijn voorspelling, maar een fout marge is inherent aan een voorspelling. Honderd procent zekerheid bestaat niet. Het gaat een organisatie en met name planners, om met die onzekerheid.

De wispelturigheid van klanten en de onvermijdelijke vertraging in de keten [bullwhip] vormt de dagelijks uitdaging voor elke Sales en Operations Planning. De planners moeten leren omgaan met deze onzekerheid en gebruik maken van technieken zoals risicomanagement om afwijkingen op te vangen. Want te vaak worden slechte prognoses afgeschoven op de omgevingsfactoren en te weinig rekening gehouden met de eigen voorspellingsblindheid.

Wetenschap als basis
Een Sales en Operations Planning team is hoofdzakelijk verantwoordelijk voor het in kaart brengen en prognotiseren van de kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen van de organisatie. Dit strekt zich uit van inkoopbeleid tot financiële resultaten. Dat schetst direct het belang van een goed functionerende S_OP.

Maar hoe bewijst men dat de voorspelling ook geloofwaardig is? Welke mate van zekerheid en vooral welke onzekerheden zijn eraan verbonden. Een goede scheiding van feiten, cijfers en aannames is daarbij essentieel omdat anders de voorspelling slachtoffer wordt van een Ja/ Nee spelletje. Wiens blauwe ogen gelooft men.  Gebruik van een wetenschappelijke aanpak en de wetenschappelijk methode bied daarbij uitkomst.

Objectiviteit en tijdigheid.
Belangrijk is dat een forecast wel gevoed wordt door objectieve en tijdige data. Een voorspelling is zo goed als het fundament waarop zij gebaseerd is. Op basis daarvan kan een S&OP team schattingen maken met een specificatie van de ‘verwachte fout’.  De organisatie dient vooraf te bepalen welke foutmarge men accepteert. Bedenk dat marges van 40% niet ongewoon zijn. Dat u niet denkt dat U met 95% zekerheid de vraag kan voorspellen. Mocht dat het  geval zijn, dan is uw vraag erg stabiel. In alle andere gevallen dient S_OP continue te zoeken naar verbetering van de voorspelling door de onzekerheidsmarge te onderzoeken.

Consistentie
Een vaak geziene fout binnen S_OP is dat men resultaten doorschuift of door projecteert naar komende prognoses. Een voorbeeld;

In Q1 blijkt de omzet 10 miljoen lager uit te vallen dan geprognosticeerd. Het team overschrijft de komende kwartaal  begroting met deze 10 miljoen. Als gevolg valt de gehele begroting veel lager uit. De fout hier is dat het Q1 resultaat niet representatief is voor de komende kwartalen. Elke prognose moet op zich eigen merites en volgens consistente methode bepaald worden.

Een ander veel voorkomende fout is het toevoegen van het tegenvallende resultaat naar de volgende periode. Dat betekent dat de volgende periode bovenmatig moet presteren om Q1 op te vangen. De organisatie zal dan aan het einde van Q4 met een flink verlies kunnen eindigen. Consistentie in de wijze van voorspelling is essentieel. Aanpassing geschiedt alleen als de up-to-date informatie daartoe aanleiding geeft. Niet de resultaten van vorige kwartalen. Het opvangen van het tekort dient te gebeuren via risicomanagement. Daarbij wordt gekeken waar het risico ligt en hoe dat beperkt kan worden. [klant, product, voorspelbaarheid, organisatie etc]

10 uitgangspunten voor een goede S_OP

  • Een goede S_OP vereist directe betrokkenheid en steun van het executive management. S_OP heeft een centrale functie bij het verwezenlijken van de organisatie doelstellingen. Van inkoop tot en met Sales.
  • S_OP is een besluitvormingsproces dat vraag en aanbod op geaggregeerd niveau, de operationele planning in lijn brengt met de financiële planning, en verbindt de strategische planning met de dag-tot-dag verkoop-en operationele activiteiten, en beïnvloed  de tactische en operationele aansturing van het bedrijf door het management.
  • De S_OP planningscyclus is maandelijks, met voorzieningen voor mid-periode herzieningen wanneer er grote veranderingen optreden.
  • S_OP is een geaggrereerde planning tool. Het richt zich op de totale volumes, en slechts zelden wordt gekeken naar individuele kwesties zoals de individuele producten, stock keeping units en klantorders.
  • Het volume plan dat wordt goedgekeurd in de S&OP meeting stuurt de plannen en schema’s voor de verdere detaillering zoals productmix. Daarom is een strakke afstemming tussen executive volume planning en overige planning van essentieel belang binnen de afgesproken Planning Time Fence, waarbinnen de individuele producteisen bekend moeten zijn.
  • S_OP functioneert langs meerdere lijnen of binnen een matrix ter ondersteuning van vraag, aanbod, financiën en logistiek. Er dient een nauwe afstemming te zijn tussen de operationele plannen en de financiële plannen door middel van passende maateenheid omzettingen zoals bij valuta of volume eenheden.
  • S_OP is een cross-functionele samenwerking.  Het gaat in elk geval om Sales & Marketing,  Operaties,  Supply Chain, Product ontwikkeling, Financien en Inkoop.
  • Door de aard van zijn werkzaamheden en de brede van impact, kan dit leiden tot onenigheid tussen de verschillende afdelingen van het bedrijf. Een organisatie zal dus moet leren openlijk en constructief om te gaan met deze verschillen.
  • Het zet de schijnwerper op verantwoording. De verkoop plannen en operationele plannen in S&_OP vereist commitment door Sales / Marketing en door respectievelijk Operations / Supply Chain om die plannen te realiseren.
  • Productgroepen (families) in S_OP zijn gebaseerd op hoe de markt deze beschouwd. Binnen het bedrijf dienen de juiste proecessen aanwezig te zijn om de eventuele vertaling te maken naar zinvolle groepen voor Operations en Supply Chain.
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *