mythes

De mythes van performance management

Mythes ontstaan vaak snel. Mensen praten elkaar na en als maar genoeg mensen het zeggen worden opvattingen ineens feiten. In het bedrijfsleven is dat niet anders.

Zo worden opvattingen ineens conventionele waarheden. Zoals Galileo ook mocht ervaren toen hij feitelijk aantoonde dat de Aarde rond de Zon draaide. En dat de Aarde allesbehalve het centrum van het universum was. Binnen Performance management, of in die hoedanigheid elke type business, zijn ook de nodige mythes ontstaan.

Negatief werkkapitaal is gezond.
Sommige bedrijven hebben er hun strategie van gemaakt. Snel de facturen incasseren van hun klanten en het traag betalen van hun leveranciers. Leveranciers financieren dus het bedrijf. Op de wat langere termijn is dit geen stabiele strategie.

Over tijd realiseren de leveranciers zich dat ze extra kosten moeten maken en gaan die extra kosten doorberekenen in hun prijs. U betaalt dus uiteindelijk toch wel alleen zijn de kosten verborgen. Daarnaast zal een leverancier minder snel geneigd zijn om uw wensen en eisen als topprioriteit te behandelen. De kans dat U een preferred Customer bent in hun ogen wordt met de dag kleiner. De leverancier zal ook minder geneigd zijn om met uw mee te bewegen of mee te denken als U verderop in de keten problemen ervaart. Ook zullen ze niet snel hun beste mensen sturen als er technische problemen zijn met het product. Kortom U wordt een 2e rangs klant voor hun. Dit heeft uiteindelijk negatieve consequenties voor uw Operational Income en uw concurrentiekracht op de markt. Het vorig jaar verschenen Work relationship onderzoek onderstreept dat.

Performance metingen zijn voor monitoring en controle.
Performance metingen spelen een cruciale rol in het bedrijfsleven en ook steeds meer in publieke organisaties. Veel managers beschouwen het als een thermostaat. Voelen hoe de organisatie ervoor staat. Staat het beneden de gewenste norm dan gaat het slecht en volgen er maatregelen in de vorm van strikter beleid of zelfs reorganisatie. Staat het boven de norm dan delen we beloningen uit. Op die manier proberen we de organisatie op het pad te houden.

Om meerdere redenen is bovenstaand onjuist en zelfs gevaarlijk voor de continuïteit van de organisatie. Ten eerste zijn performance metingen een communicatie middel. Het vertaalt hoger gelegen strategische doelen in duidelijke taken en acties die uitgevoerd moeten worden. Het vertelt wat belangrijk is maar nog meer wat blijkbaar niet belangrijk is.

Het andere probleem is wat we niet meten en dus niet weten. Performance metingen leiden maar al te vaak tot tunnelvisie. Men staart zich blind op productiviteit of machine output maar vergeet te kijken naar andere omstandigheden zoals motivatie of zelfs kwaliteit. U heeft weinig aan een heel hoge productiviteit als uw klanten niet tevreden zijn.

Een ander punt is dat performance metingen vooral iets zeggen over het verleden maar weinig tot niets over de toekomst. Aan het verleden kunt U niets veranderen. Hoeveel analyses U ook doet. Dus als u acties onderneemt op basis van het verleden, loopt u de kans de verkeerde dingen te doen. De vraag van manager dient dus continue te zijn of de huidige status quo voldoet om tegemoet te komen aan de wensen en eisen van morgen.

Best practices leidt tot betere prestaties.
Het argument lijkt zo voor de hand liggend. Als we de zelfde performance nastreven als onze concurrent dan verbeteren we van zelf. Die redenering gaat al mis als u bedenkt dat bedrijven anders presteren omdat ze zich onderscheiden. Waar voor het ene bedrijf differentiatie de key strategie is, is voor u prijsstrategie de drijvende strategie.

Het onderschat ook het feit dat gevolgde strategien een complexe samenhang is van vele factoren. Van business strategie, cultuur, operationele strategien, netwerk design, geografische factoren etc. Deze elementen ziet U niet terug in benchmarks of best practices. Het feit dat U dezelfde golfclubs gebruikt als Jordan, betekent niet dat U net zo goed kan golfen.

Tenslotte laten best practices hoe de prestatie is maar laat niet zien waarom dat zo is. En het waarom begrijpen is vaak veel belangrijker dan de prestatie zelf. Het betekent dat U begrijpt waarom U niet dezelfde performance, of juist op andere metrices beter scoort, dan uw concurrent. Daarom heeft Unilever wel gekeken naar de duurzaamheidsstrategie van Proctor & Gamble maar vervolgens een unieke onderscheidende eigen strategie ontwikkelt . Die nog altijd uitermate succesvol is.

Werknemers accepteren vanzelf de betere werkmethode.
Hoe moeilijk kan het zijn. Laat medewerkers zien dat de andere werkmethode sneller en beter is en ze nemen vanzelf die methode over. Als u denkt dat bij een bestaande, werkzame, methode ze zomaar de voordelen accepteren van de nieuwe werkwijze zult U bedrogen uitkomen. Vaak komt de volgende reacties tegen:

  • Men knikt ja maar vervolgens doet men het werk op de oude manier
  • Men luistert selectief. Cherry picking in de nieuwe methode vind dan plaats
  • Paranalytics. men gebruikt selectieve analyses om te laten zien dat de huidige methode het zelfde kan als de nieuwe.

Als u werkelijk verandering wilt, zult U moeten aantonen dat de huidige werkmethode tekortschiet. Bij een dreigend faillissement is dat meestal wel duidelijk. Dan springen de schapen snel over de dam. Ook kunt U de afstand tussen Uw klant en medewerkers verkleinen waardoor de werknemer ziet welke problemen hij veroorzaakt.

Ook moet U niet bang zijn om sleutelfiguren in de organisatie die de verandering frustreren, buitenspel te zetten. Schrikt U daarvoor terug dan zullen zij via de wandelgangen elke verandering effectief weten te frustreren.  Houd daarbij ook rekening mee dat mensen minstens 3 maanden effectief de nieuwe werkmethode moeten uitvoeren alvorens ze het als nieuwe routine beschouwen en dus vasthouden. Organisatieverandering kost tijd en veel inspanning in de vorm van training en begeleiding op de werkvloer.

Voorkom uw eigen mythes.
Bovenstaande zijn slechts enkele bekende mythes. Belangrijker is dat u de mythes in uw eigen bedrijf bloot legt en ontzenuwt. De enige manier om dat te realiseren is om elke keer vragen te stellen. Zaken niet zomaar accepteren maar kritisch te blijven. Of het nu gaat om processen, procedures, service levels of zelfs of u de juiste klanten bediend.

Dus mijn vraag aan U: Wat is uw grootste mythe?

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *