concept

De angst tot samenwerking

Wat houdt de mens tegen om een effectieve samenwerking te bereiken? Hebben we echt voldoende rekening gehouden met de menselijke factor en het wegnemen van angst, of verliezen we onszelf terug in prachtige technologische oplossingen ontwikkeld door onze vooraanstaande deskundigen, die dan verzanden in goede bedoelingen?

Het succes van een onderneming hangt in de eerste plaats met haar werknemers. Van werkvloer tot aan directie. Mensen in de organisatie zijn de bindende factor en zonder hun hebben verdere procedures, processen en middelen geen relevantie. Het is merkwaardig dat veel organisaties, in geval van problemen, meestal ontsnappen in technologische oplossingen en de menselijke factor, met al zijn emoties, maar weinig aandacht krijgt. Dit in weerwil van alle publicaties en seminars op het gebied van Human Development. Het is moeilijk om iets zo ongrijpbaar in de organisatie aan te pakken, zoals de menselijke emoties.

angst
Angst heeft verschillende verschijningsvormen. Het kan grofweg worden ingedeeld als de vrees voor schade aan de fysieke conditie van de persoon, zoals angst voor geweld. Ten tweede, de angst voor schade aan persoonlijke waardigheid en integriteit. Deze waardigheid kan worden beïnvloed als een persoon voor zijn omgeving ‘mislukt’. De werknemer in een sterk prestatiegerichte omgeving, zal er alles aan doen om fouten te voorkomen. Dat zal tot betere prestaties kunnen leiden maar ook zijn wens mislukking te verbergen. Verbergen van falen wordt bemoeilijkt wanneer de werknemer moet samenwerken met anderen. Fouten zijn dan bij uitstek zichtbaar. Voor een werknemer die niet optimaal functioneert, niet bepaald een aanlokkelijk vooruitzicht.

    “Het voedingsbedrijf in kwestie had te maken met veel verlies in efficiëntie op zijn productielijnen. Veel afval, verstoring en downtime. Productie rapporten waren vaak onvolledig en de samenvatting van de financiële cijfers waren verwarrend. De verantwoordelijke manager had een zeer complexe manier van berekenen. Pogingen van mijn kant om de cijfers te begrijpen, resulteerde in een enorme puinhoop van gegevens en weigering van management om de cijfers samen helder te krijgen. De angst was duidelijk. De manager was niet in de controle van zijn organisatie. En in haar inspanningen om de critici te weerstaan van het moederbedrijf, werd het bedrijf omheind met complexe berekeningen en een stortvloed van data. De impasse werd uiteindelijk gebroken door een aantal ongevraagde oplossingen aan te bieden die ik doorgestuurd had aan die de manager, zodat deze op zijn initiatief, aan de moedermaatschappij kon worden gepresenteerd. Ik vermeed dat hij gezichtsverlies leed.”

Aan de andere kant zal een werknemer die zeer goed presteert, terughoudend om zijn succes te delen. De angst voor verdwijnen in de menigte en dus verlies van zijn profiel in een concurrerende omgeving, is niet aantrekkelijk. Vooral wanneer anderen de mogelijkheid hebben om zijn niveau te evenaren of zelfs te overstijgen. Niemand wil zijn gezicht verliezen en zeker niet binnen een groep. Er zal een patstelling ontstaan. Om deze reden is het niet aan te raden om een groep samen te stellen die uitsluitend  estaat uit top experts . Zorg  voor differentiatie en specialisatie niveau. [1]

Er is ook zoiets als de angst van het grondgebied. Mensen worden vaak aangespoord om hun toegevoegde waarde te bewijzen als een persoon, maar ook voor hun functie. Weinigen zijn dapper genoeg om te zeggen: Hef mijn functie maar op.  Mensen voegen continue, nieuwe dimensies toe aan hun eigen werk, zodat de waarde van de functie gehandhaafd blijft. Maar is dat echt waarde voor het bedrijf?

    “De medewerker inkoop van een internationale fabrikant van printers, had een indrukwekkend spreadsheet met alle informatie van de lange termijn prognose naar aankoop en gespecificeerd naar regio en land. Bijwerken van de spreadsheet was bijna een volledige dagtaak. Het vreemde was dat de meeste informatie ook werd bijgehouden in SAP. Waren niet de rapporten in SAP genoeg? Deze rapporten waren verschillend qua lay-out, maar het bevatte dezelfde informatie. Na enige tijd werd duidelijk dat de kennis en ervaring met SAP van deze bijzondere werknemer onderontwikkeld bleef. De spreadsheet was uit de pre SAP-tijdperk en werd met de invoering van SAP overbodig.  Daarmee ook de waarde van de werknemer. Aangezien niemand had echt oog voor had, was de werknemer in staat om deze onrealistische waarde behouden.”

De spreadsheet vertegenwoordigd duidelijk een andere angst onder de mensen. De angst voor verlies van controle. Omdat de omgeving waarin we werken, steeds complexer wordt en we minder zicht hebben op de ontwikkelingen, hebben mensen de neiging om meer controles in te bouwen, ongeacht of die controles effectief zijn. “De mens verkiest liever een nep controle, dan dat er geen controle is”. In het boek “Kopstukken” [2] van PhD. J. Geurts, wordt dit prachtig beschreven naar aanleiding van Amerikaanse onderzoek op dit gebied.

    “De organisatie had een maandelijkse financiële rapportage van ongeveer 30 tot 50 pagina’s. Zowel de medewerkers en het management besteedde veel tijd aan hun deel van het rapport. Veel spreadsheets, grafieken en nog meer stukken tekst met veel toelichting. Met de toename van de werklast en het klantenbestand werd het rapport uitgebreid. De maandelijkse management meetings duurde meer dan de hele dag. Het was onduidelijk waar de organisatie naar toe ging [visie] terwijl de ontevredenheid van de klant begon gestaag begon te groeien. Er was gewoon geen tijd voor de klant als gevolg van de enorme interne administratieve druk. Het management vergat om haar controles opnieuw te kalibreren en om vast te stellen wat de echte leverage is gebaseerd op een duidelijke visie en rapportage.”

prestatie
De angst voor de samenwerking in onze huidige samenleving en binnen prestatiegerichte organisaties, is niet zo vreemd als het lijkt. Risicomijdend gedrag als gevolg van angst, is een onderdeel van de menselijke natuur. De cultuur van prestatie-gerichte organisatie, de managementstijlen, performance gerichtheid, etc, draagt hieraan bij. Het onderdrukt de creativiteit en ondernemingszin bij de medewerkers, terwijl het nemen van risico’s en de kans op falen een noodzaak is om als organisatie te kunnen blijven ontwikkelen en innoveren . De uitdagingen van het gedrag op deze punten is uiteraard meer acuut wanneer men de deuren opent voor klanten en leveranciers om bijvoorbeeld de verdere integratie van de supply chain te realiseren.

Het succes van de samenwerking wordt niet zozeer bepaald door technische oplossingen, maar eerder door de aanvaarding van deze houding. Gedrag is essentieel bij veranderende omstandigheden. [3] We hebben het te druk met technieken dan met het belang van de menselijke factor. De technische modellen die we hanteren, tonen duidelijk de voordelen, maar we hebben de neiging om te vergeten dat de mens een subjectieve en instinctief handelen wezen is, die zich niet zomaar conformeert aan de gehanteerde modellen.

Het belang  van de kwaliteit van management wordt duidelijk als het gaat om de verbinding tussen de modellen te maken. De winst die uit de modellen naar voren komen, worden niet altijd als zodanig ervaren door de werknemers. Hun agenda, die minstens zo belangrijk is, is het vaak een ander. Dat wordt vaak vergeten. Managers en bestuurders moeten dat beseffen, ook al zijn zelf een kei in hun vakgebied. Management is een vaardigheid die niet door iedereen wordt beheerst. “Iedereen kan een spijker in een stuk hout slaan, maar niet iedereen is een timmerman”

Rita Levi-Montalcini [4], bijna profetische uitspraak over de noodzaak van het nemen van risico’s en de noodzaak ervan om te innoveren en problemen op te lossen:
I have become persuaded that, in scientific research, neither the degree of one’s intelligence, nor the ability to carry out one’s task with thoroughness and precision are factors essential to personal success and fulfillment. More important for the attaining of both ends are total dedication and a tendency to underestimate difficulties, which causes one to tackle problems that other, more critical  and acute persons instead opt to avoid”

Bronnen:
1] http://www.managersonline.nl/nieuws/8586/prestaiebeloning-verslechtert-prestaties.html
2] “Kopstukken”. Auteur. Jeroen Geurts. ISBN: 9789055946655. 1e editie. neurologische beoordeling
3] Definition of madness:”Continuing to manage the business as you have always managed it, and believing that somehow, mysteriously, things will change and improve.”
4] Rita Levi-Montalcini. Italiaanse neurowetenschapper. Winnaar Nobelprijs Fysiologie of Medicine

gerelateerde artikelen
Psychisch ongezonde Werk & Management – Een schending van de mensenrechten? (psychologytoday.com)
Carrière Journal: Waarom Medewerkers Quit (blogs.wsj.com)
Het verkennen van verschillende perspectieven van Human Resource Management (brighthub.com)

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *